O assessor de ontem e de hoje

“A rotina jamais foi uma marca registrada no cotidiano dos jornalistas que trabalham em assessorias de imprensa, pois, em qualquer jornalismo empresarial, nada é hermético ou igual. Todos os dias, vislumbramos um fato novo a ser garimpado, explorado e comunicado aos públicos interno e externo”. Márcia Cândido, da Assessoria de Comunicação Organizacional da Polícia Militar de Minas Gerais (PMMG), no portal Comunique-se.

Se antigamente os profissionais saíam das faculdades de jornalismo ansiosos por ingressar na redação de algum veículo como jornais, revistas, emissoras de rádio e tv, hoje as assessorias de imprensa já se tornaram um atrativo nicho de atuação. Embora muitos acreditem que nas assessorias vão encontrar um trabalho tranqüilo, a verdade é que a rotina dos assessores de imprensa mudou, bem como o perfil desse profissional ao longo dos anos. Criada para transmitir uma imagem positiva do governo na época da ditadura militar, camuflar a violência e o abuso de poder, incitar amor por um país que vivia um período conturbado, de repressão, a assessoria de imprensa foi ganhando outros contornos com o decorrer do tempo.

Acompanhou a evolução do jornalismo, notadamente o econômico. Permitiu que as empresas passassem a dar o seu recado ao consumidor final por meio dos jornais, de forma objetiva e clara. Passou a ser estratégica e essencial com a globalização e a realização de negócios sem fronteiras entre os países.

Evidente que o assessor de imprensa transformou-se também. Passou a trabalhar com a verdade e não com aquilo que queriam que ele transmitisse. Tornou-se real mediador das relações da empresa com a imprensa e não mais um mero comunicador do que era definido pelas organizações, um “panfletário”. Passou a gerenciar conflitos. Foi transformado em um estrategista que lida com um universo amplo, que parte da assessoria, passa pela empresa, caminha pelas redações, lida com os diversos públicos que se relacionam com a organização assessorada, chega ao povo.



O assessor de ontem

Desde que o primeiro escritório de Relações Públicas surgiu em Nova York, em 1906, criado por Ivy Lee para reverter a imagem negativa do empresário John Rockfeller, muitas mudanças aconteceram. Tanto no que diz respeito ao modo de se comunicar com o público, o teor da informação transmitida, o relacionamento empresa-imprensa, quanto ao que concerne à figura do assessor de imprensa, ou, mais amplamente, ao assessor de comunicação que ganha, nestes novos tempos, outra denominação: consultor de comunicação.

Os primeiros a vislumbrarem seu papel, como descrito no capítulo anterior, foram os jornalistas Reginaldo Finotti e Alaor José Gomes que fundaram a Unipress, com uma proposta nova de assessoria de imprensa para a Volkswagen.

A imagem organizacional ganha importância. Para TORQUATO (2002), do ponto de vista interno de uma companhia, a comunicação se faz necessária para ajustar o discurso, criar uma linguagem solidária, sistêmica, harmônica, e integrada ao objetivo de efetuar a aproximação entre os objetivos da empresa e os de seus participantes. Já do ponto de vista externo, a necessidade reside em tornar a empresa mais conhecida no mercado, para atender os consumidores.

A informação passa a constituir-se como matéria-prima essencial para o desenvolvimento da identidade e projetar a imagem das corporações. Eis que, neste contexto, as assessorias devem profissionalizar-se para atender a uma nova demanda de mercado. Releases herméticos, sem espaço para questionamentos, pouco profundos, falta de contato com o alto escalão das empresas, imposição das informações são fatores do relacionamento empresa-imprensa que começam a fazer parte do passado. Começam a se romper os laços entre a assessoria de imprensa feita no Brasil e suas raízes de relações públicas, criando e consolidando uma experiência de assessoria de imprensa jornalística única no mundo. Já em 1995, segundo estudo feito pela subseção do Dieese do Sindicato dos Jornalistas Profissionais do Estado de São Paulo, cerca de um terço dos jornalistas profissionais com carteira assinada trabalhava fora das redações, ou seja, “nas fontes”. (DUARTE, 2003).

O assessor assume novos papéis

“... a comunicação organizacional passou a ser ferramenta essencial, não apenas para estabelecer o diálogo entre as empresas e instituições e seus diversos públicos, mas, sobretudo, para dar musculatura a um novo modelo de cidadania. Corporações e instituições públicas, privadas ou do terceiro setor, descobriram que o sucesso dos empreendimentos e de suas atividades, assim como sua boa reputação e imagem, estão vinculados à sua participação e ao papel político que desempenham dentro da sociedade”. Miguel Jorge, vice-presidente de assuntos corporativos do Grupo Santander Banespa em TORQUATO (2002)

Assessores de imprensa entrevistados para este trabalho fora unânimes em afirmar que o novo assessor de imprensa deve relacionar-se bem com todas as interfaces da empresa – stakeholders – para a qual presta serviço.

De acordo com Danielle Keslarek da Leila Navarro, “a imagem de uma empresa perante a mídia, a sociedade e seus funcionários é essencial para seu futuro. Quanto melhor a empresa for e quanto mais ela mostrar isso, melhor para seu crescimento”. Já Fabiana Oliva, da Case Assessoria, afirma que “o assessor de imprensa, de certa forma, tem o papel de um consultor que vai ajudar a empresa a entender o mercado e a formular um plano de negócio com base em informações e as percepções que pode passar para a empresa”. Já Fabiana Gonzaga, assessora da Astra, diz que “considerando que o assessor é um dos principais responsáveis pela imagem institucional, sua função dentro da empresa é estratégica, pois ele é peça chave no relacionamento da empresa com seus stakeholders e auxiliar na construção, fortalecimento e até na reconstrução da marca perante seus públicos”.

Ter um assessor de imprensa que simplesmente não leve adiante uma proposta de um jornalista que, por sua vez, já tem uma visão da importância da parceria com as assessorias de imprensa e da relação empresa-imprensa, pode comprometer todo um trabalho realizado por essa empresa em questão.

Por outro lado, a idéia de que a assessoria de imprensa é um lugar mais tranqüilo que uma redação, onde se pode trabalhar uma jornada diária de oito horas cravadas, e onde as funções são produzir release e repassar o recado do jornalista para a empresa é ainda persiste em algumas assessorias e, principalmente, na mente de muitos jornalistas de redações.

TRAVANCAS (1993) transcreveu o depoimento de um profissional que dividia seu tempo entre rádio e uma assessoria, mas que dizia preferir a rádio. Porém, conciliava as duas atividades devido ao baixo salário que a rádio lhe paga. A assessoria, para ele, era um lugar mais tranqüilo, menos tenso e ansioso, e que não lhe despertava a paixão como a rádio. Mas de 1993 para 2008 passaram-se quinze anos e essa realidade mudou.

GARCIA (2004) destaca que “como as redações estão carentes de profissionais, boas assessorias de imprensa, em alguns casos, passam a trabalhar quase que como extensões das redações, já que divulgam releases tão informativos e esclarecedores que são publicados na íntegra, principalmente por revistas especializadas”.

Muitas vezes um release bem escrito, isto é, fundamentado, com informações relevantes, verdadeiras e que interessam ao público, pode ser transcrito até em jornal de grande circulação, com pequenas mudanças de estilo de texto e uma inserção de umas “aspas”, uma frase de alguém da empresa para confirmar a veracidade das informações contidas naquele release e conferir mais credibilidade à reportagem.

Evidentemente esse não é o procedimento correto, pois cabe ao repórter receber o material do assessor, avaliar se os dados ali contidos interessam ao seu leitor, se têm relevância, apurar se as informações transmitidas estão corretas e são verdadeiras, entrevistar um porta-voz da empresa sobre a qual o release fala (seja sobre seu produto, serviço, inovação de processo, enfim, sobre o que o material aborda), aprofundar aquele release que lhe foi dado para engatilhar o processo de reportagem, para então, concluir sua matéria.

O fato é que nem sempre isso acontece. Muitas vezes, pelo excesso de notícias, pela rapidez dos fatos e a necessidade de se colocar a maior quantidade de informações no menor espaço, os jornalistas, muitas vezes, confiam no assessor de imprensa e sequer checam com a própria assessoria se aquele dado está correto. Se o assessor errou, o jornalista pode, na pressa, simplesmente reproduzir o erro e a informação errada atingirá milhares de leitores, de acordo com a tiragem daquele veículo.

Com isso, depreende-se que, cada vez mais, as assessorias devem, de fato, assumir o papel de extensões das redações. Apurar a notícia com seus clientes, transcrevê-la em um release conciso, mas com informações relevantes e verdadeiras, como em um processo de produção de uma reportagem. Indicar para o jornalista outras fontes, quem sabe até de empresas concorrentes, por que não, sobre o mesmo assunto, para fundamentar a matéria. Estar à disposição para esclarecer dúvidas e principalmente facilitar o acesso desse jornalista ao porta-voz da empresa que poderá responder com clareza e conhecimento de causa as perguntas sobre aquele determinado tema.

TORQUATO (2002) reforça essa idéia: “Em resumo: os releases devem ser aperfeiçoados quanto à qualidade da informação e ao ponto de vista da angulação. Deve ser considerado como indicação para uma matéria a ser feita – contendo indicação de fontes, abordagens, etc –, e não como matéria a ser veiculada pela imprensa”.

Aqui entra também a questão da conduta ética do assessor de imprensa. Se os jornalistas têm um código de ética, aprovado pelo Congresso Nacional da categoria em setembro de 1985, no Rio de Janeiro, ele deve se estender ao assessor. Como destacam os autores “pressionar para que as notícias a respeito do assessorado seja publicadas, sonegar informações de interesse, divulgar inverdades e defender os interesses de quem o contratou acima dos da população são problemas freqüentes no mercado brasileiro de assessoria de imprensa. Em síntese contrariam o Código de Ética da profissão e, não raro, prejudicam a imagem de quem é assessorado (KOPLIN, 2001, p. 30)”.

Assim como qualquer outro profissional, o comunicador deve entender o que está fazendo, conhecer a fundo o seu cliente, transmitir a verdade, conhecer mais as redações, os veículos de comunicação, entender as rotinas dos jornalistas, os horários de fechamento, as datas de reuniões de pauta, os momentos mais adequados para oferecer seus releases ou sugestões de pauta, a linha editorial dos veículos para evitar sugerir temas que não tenham nada a ver com a publicação, entre outras medidas. De acordo com VIANA (2001, p. 131)), “existem grandes diferenças de talento e de concepção de mundo nas redações e esse conflito é dos mais saudáveis porque cria incessante pressão pela qualidade, pela afirmação da verdade”. Certamente essas diferenças se estendem às assessorias de imprensa e também criam uma pressão por mais qualidade no trabalho desenvolvido para as companhias assessoradas.

Um das medidas defendidas por estudiosos da comunicação, o “banho de redação” é, sem dúvida, necessária. Se o assessor não pode ir até a redação para conhecer o jornalista, há alternativas para conhecer melhor seu trabalho, como almoços de relacionamento (preferencialmente curtos, pois o tempo urge nas redações), convites para palestras ou bate-papos entre jornalistas e assessores dentro das assessorias de imprensa, ou um bate-papo ao telefone mesmo, em horário conveniente para o jornalista. Muitos profissionais são bastante receptivos a essas idéias, uma vez que os dois lados são beneficiados: o assessor - que estreita o relacionamento com o jornalista, aprende as melhores formas de abordá-lo e será encarado com respeito, em momento de crise da empresa a qual assessora, por exemplo, pois certamente o jornalista lembrará de procurá-lo para obter mais informações e colocar as duas versões da notícia em sua reportagem - como o jornalista que evitará que este assessor o procure em horários inconvenientes ou com assuntos que não interessam em nada à sua editoria ou ao seu veículo. Ou seja, esse jornalista saberá que ao ser contatado por esse assessor no futuro terá acesso a uma pauta sob medida, uma sugestão de matéria que realmente interesse ao seu veículo e, evidentemente, ao seu leitor.
GARCIA (2003) destaca algumas conclusões às quais chegaram os participantes do Terceiro Congresso Brasileiro de Jornalismo Empresarial, Assessoria de Imprensa e Relações Públicas, realizado em 2000, sobre a relação entre assessor e imprensa. Os erros mais freqüentes dos assessores, apontados pelos jornalistas, foram releases muito longos, notícias irrelevantes para o veículo, cobrança de notícias já publicadas. Já dos jornalistas, apontados pelos assessores, foi a falta do conhecimento dos assuntos que abordam em suas matérias ou quando procuram a assessoria. Porém, um questionamento é pertinente aqui: o papel do assessor de imprensa é justamente apoiar o jornalista no momento em que ele vai produzir uma determinada matéria e requer mais informações a respeito de uma empresa, seu serviço, produto ou qualquer notícia ligada a ela. Cabe ao assessor indicar-lhe os caminhos a percorrer, intermediar contatos com porta-vozes e até mesmo indicar outras fontes de consulta, links para sites, enfim, em outras palavras, assessorar o jornalista. Afinal, o jornalista não escreve, necessariamente, sempre sobre o mesmo assunto e é, inúmeras vezes, escalado para redigir um texto sobre um tema ao qual nunca teve qualquer tipo de acesso ou conhecimento prévio. “Uma das tarefas importantes da Assessoria de Imprensa é a de assumir como fonte de referência na área em que atua, ajudando os jornalistas não especializados a entenderem corretamente os acontecimentos, para a correta socialização do conhecimento” (CHAPARRO et GARCIA, 2003).

Há assessores que de fato ainda não compreendem seu papel. Seja por erro das universidades, onde há pouca ou nenhuma disciplina que retrate a rotina de uma assessoria de imprensa; seja pela mudança radical pela qual o jornalismo passou, com a globalização e abertura dos meios de comunicação, seja por erro dos próprios profissionais que insistem em ver a assessoria como o caminho mais fácil para se empregarem, uma vez que não conseguem uma colocação no mercado de trabalho dito “natural” para quem sai das escolas de jornalismo, a verdade é que o assessor que realmente sabe do seu papel e da sua importância para a empresa que assessora tem que se reciclar, profissionalizar, acompanhar a nova realidade da comunicação.

Ainda de acordo GARCIA (2003), “... o assessor de imprensa passou de bom redator de release para um executivo da informação. Para que o profissional se encaminhe para seu destino natural é necessário que suas ações sejam pró-ativas e que ele detenha conhecimento técnico, flexibilidade, competência, agilidade e demonstre adaptação ao trabalho em equipe”. Já TORQUATO (2002) complementa: “O profissional precisa assumir a postura de um estrategista político, ser um articulador, juntar as partes da empresa, quebrar arestas, ter bom relacionamento com a imprensa, relacionar-se com o sistema político, conhecer as lideranças que influem na vida da empresa. Precisa saber gerenciar conflitos, dominar as áreas clássicas da comunicação e possuir a compreensão de que, sob seu comando, deve haver um grupo de operadores eficazes”.

Em entrevista para este trabalho, o assessor Ronald Nicolau, da agência Target, afirma que, atualmente, a própria denominação “assessor de imprensa”, já foi superada, pois não mais compreende a dimensão deste profissional que assume cada vez mais atribuições. Nas palavras do comunicador: “Relacionamento com a mídia é apenas um capítulo. As empresas buscam profissionais cada vez mais dinâmicos, com atuação abrangente em relações públicas, uma função que extrapola os limites de entrevista-release-divulgação. O profissional que atua em comunicação empresarial deve estar sempre buscando novos caminhos para conquistar mídia espontânea, deve ser versátil e pensar em eventos que despertem interesse da imprensa, em parcerias comerciais que impulsionem os negócios da empresa, enfim, um profissional antenado nos assuntos que estão em evidência, principalmente na categoria do seu cliente. Hoje, o assessor que pensa em evolução na carreira não deve mais esperar o cliente levar o briefing, ele é quem deve sugerir ações que possam resultar em conquista de espaços na mídia”. E completa: Hoje uma grande empresa não pode pensar em se comunicar sem ter um assessor de imprensa. É este profissional que vai ter uma percepção mais crítica de como ‘acessar’ a mídia, como posicionar corretamente a empresa junto à imprensa, comunicando corretamente valores e missões. Não há como negar que a visibilidade da empresa interfere diretamente nos seus resultados. Em momentos de crise, o assessor pode até ser responsável, em casos extremos, pela sobrevivência da empresa, pois o silêncio da corporação dá margem a especulações, informações incorretas, enfim, aumentam significativamente os riscos de danos à imagem”.

Flexibilidade é a palavra de ordem para a rotina do assessor. Ele deve lidar com diversos mundos, conciliar opiniões, posições, acalmar ânimos e trabalhar egos. Também está em suas atribuições ter uma notícia boa a ser divulgada e conseguir a melhor abordagem da imprensa para ela, de modo a destacar o cliente, enaltecer, nas entrelinhas, a empresa, nem sempre é tarefa fácil.

Convencer o cliente de que produzir um release não é a mesma coisa que elaborar um texto publicitário é, por exemplo, tarefa morosa e penosa para o assessor de imprensa. Sem dúvida, aos olhos da empresa, aquele fato é espetacular e merece todos os adjetivos possíveis. Cabe ao assessor lembrar ao seu cliente de que existe a concorrência, existem produtos similares, ou se o produto é inovador, ainda assim, o texto deve ser elaborado com isenção de julgamento, mostrando seus benefícios ao consumidor, embasando essas vantagens por meio de estatísticas, pesquisas, opiniões de pessoas que entendam do assunto e que pertençam à companhia, mas também professores ou pesquisadores que possam falar sem se contaminar com a opinião da empresa, por exemplo. Nicolau concorda “exercer a atividade de assessor de imprensa é bem mais complexo do que se imagina, mas há pelos menos duas dificuldades que merecem ser ressaltadas. Uma delas é explicar aos clientes que não temos domínio sobre a publicação ou não de uma determinada reportagem”. Vanessa Costa, assessora de imprensa da Publicom, também afirma que uma das principais dificuldades do trabalho é “desenvolver no cliente expectativas reais quanto ao trabalho de assessoria de imprensa, isto é, educa-lo sobre o que é e o que não é passível de ser divulgado como notícia”.

Cabe ao assessor, portanto, executar seu papel de consultor de comunicação para explicar ao seu cliente o porquê da escolha das palavras, da construção do texto de determinado modo, já que é ele que é o expert em comunicação e não o seu cliente.

Trecho da monografia "A busca persuasiva da assessoria de imprensa"

Fontes:

GARCIA, Maria Tereza. A arte de se relacionar com a imprensa. São Paulo, Novatec Editora, 2003

KOPPLIN, Elisa. Assessoria de imprensa: teoria e prática/ Elisa Koplin e Luiz Artur Ferraretto. Porto Alegre: Editora Sagra Luzzatto, 2001

TORQUATO, Gaudêncio. Tratado de comunicação organizacional e política/ Gaudêncio Torquato. – São Paulo. Pioneira Thomson Learning, 2002

TRAVANCAS, Isabel Siqueira. O Mundo dos Jornalistas. São Paulo, Summus Editorial, 1993

VIANA, Francisco. De cara com a mídia/ Comunicação corporativa, relacionamento e cidadania / Francisco Viana. – São Paulo: Negócio Editora, 2001.

Valor para quem traz valor

Em um mundo cada vez mais globalizado e, portanto, competitivo, é preciso fazer “algo mais”. Sair da mesmice, ser diferente, destacar-se.

Uma das principais ferramentas para o êxito na difícil missão de diferenciar-se é o relacionamento. Este deve ser estudado, planejado, deve ter valor para gerar negócios.
As companhias – de todos os portes e em todos os nichos de atividade – devem agregar valor ao relacionamento que mantém com seus diferentes públicos: interno (colaboradores, seja qual for seu nível hierárquico, acionistas), ou externo (clientes, fornecedores e prestadores de serviço).

Mas, o que significa esse valor, esse diferencial? Significa, em poucas palavras, fazer uso de algo novo, talvez inusitado, que seu cliente não espera ou mesmo que o seu colaborador interno deseja receber para que se torne um verdadeiro embaixador do nome da companhia onde trabalha.

Por exemplo: em um pet-shop, localizado no bairro do Morumbi, os clientes fiéis - que levam seus animais de estimação para tosar ou tomar banhos com uma freqüência - utiliza várias ferramentas para estreitar os laços com os “papais e mamães” dos bichos: em toda data comemorativa são feitas ações nas quais animal e dono são presenteados ou homenageados. No Dia das Mães, por exemplo, uma proprietária relatou que seu cãozinho voltou para casa com uma rosa e três bombons, embrulhados em papel com motivos caninos (ossinhos), com o seguinte recado: “Parabéns pelo seu dia mamãe!!!”. Obviamente que todas as “mães” que receberam o presentinho ficaram felizes ao saberem que deixam seus cachorrinhos em um local que além de cuidar bem de mascote, ainda agrada seus donos.

Além de gerar bem-estar em seus clientes com a singela ação, o pet shop despertou ou consolidou a CONFIANÇA dos proprietários de pets pelo local. O apelo emocional faz com que as pessoas se apeguem a determinados atos, o que gera um “valor” nos relacionamentos que as empresas desejam que sejam duradouros.

É importante que as empresas possuam ao menos um modelo de CRM , que nada mais é do que um banco de dados no qual são mantidos todos os dados pertinentes de seus clientes: nome, endereço, telefone, data de aniversário (no caso, do animal de estimação também), preferências (por exemplo, se o dono gosta de ter seu pet perfumado, com lacinhos ou não).

Evidentemente que este arquivo, para ter valor, deve estar sempre atualizado, para que não ocorra nenhum tipo de falha no direcionamento das ações. Por meio de um CRM bem conduzido, a empresa pode checar a freqüência com que o cliente costuma ir a uma loja, saber quais foram suas últimas aquisições (linha de consumo), qual o valor, se está adquirindo o mesmo bem, porém com um upgrade ou upselling(exemplo: adquiriu uma TV comum, passou a comprar uma de plasma, etc), se é possível realizar crosselling (além da TV, pode-se oferecer DVD, som, um home theather completo).

Conhecer o cliente, seus interesses e preferências, é agregar valor no relacionamento, compreender o que deve oferecer e de que forma fazê-lo, de modo personalizado, único ou pelo menos de modo que o consumidor assim o perceba.

O valor compõe-se de cinco elementos básicos: qualidade, relacionamento, desempenho, preços e benefícios. Tais elementos, se aplicados corretamente, poderão trazer nova clientela para a empresa, além de, evidentemente, fidelizar a já existente que pode se tornar embaixadora da companhia de modo subliminar, ou seja, levando adiante, para seu círculo de relacionamento, os diferenciais da empresa em questão.

Até os mais simples gestos, adotados de forma contínua e, claro, transmitidos em treinamento para todos os colaboradores (afinal, não pode haver apenas um único atendente simpático em uma loja, por exemplo), têm grande efeito. Seriam eles: chamar o cliente pelo nome, sorriso no rosto, alinhamento de todos os colaboradores, atendimento rápido e eficaz, entre outros. Tais ações se fixam na mente do cliente e tornam o desejo de voltar ao estabelecimento muito mais latente.

Vale lembrar que a boa educação, eficiência, rapidez, conhecimento do que se faz na empresa são ferramentas que devem ser aplicadas em relação a todos os clientes, sem exceção. Mas lançar mãos de práticas personalizadas de relacionamento com cliente deve ser uma aposta principalmente naqueles que tragam maior valor também para a companhia.

Dois exemplos: em uma agência de comunicação de São Paulo, todos os clientes recebem brindes no final do ano, que pode ser um chocolate, um pão de mel, com o logotipo da assessoria. Porém, apenas clientes especiais – seja por apresentarem mais companhias para a agência, seja pelo maior valor de FEE ou ainda pelo tempo de casa – ganharão brindes diferenciados, tais como vinhos ou outros produtos sofisticados.

Outro exemplo: uma companhia de seguros norte-americana, que tem atuação também no Brasil, oferece serviço de gerenciamento de risco para os seus maiores clientes da carteira de Transportes, ou seja, os que possuem uma equipe maior de funcionários ou uma grande frota. Os clientes reconhecem o tratamento diferenciado, a companhia os fideliza e, ao mesmo tempo, diminui os riscos da operação e a possibilidade de acontecer um sinistro.

Portanto, estratégias mais elaboradas e custosas de relacionamento com o cliente devem ser aplicadas em casos especiais e que tragam retorno para a companhia.

Um sorriso da atendente, o alinhamento de todos os funcionários (que faz com que os clientes internos saibam como proceder, por exemplo, de forma eficaz e rápida em situações complicadas), o tratamento diferenciado ao chamar um cliente pelo nome, são ações que deixam marcada a presença e torna o desejo de voltar mais latente.

A importância do foco no cliente e as fases de implementação de um programa de marketing de relacionamento

Pode-se dizer, inicialmente, que uma empresa que tem foco no relacionamento com o cliente é aquela que lida diretamente com o consumidor final ou empresas de serviços. Porém, todas as companhias precisam pensar no cliente, ainda que não tratem diretamente com o cliente pessoa física, pois a sua parte em uma determinada cadeia produtiva certamente vai interferir no produto final e lá na ponta, chegar no consumidor que é quem “manda” em tudo.

Uma empresa possui foco no relacionamento quando procura criar um relacionamento significativo com o cliente, procura compreender o ambiente, suas expectativas, emoções e experiências, dando um feedback rápido a cada uma de suas solicitações. Para implementar tais medidas é necessário uma base de dados atualizada, programas que facilitem a leitura destes dados e comprometimento de toda equipe.

Vamos ao exemplo de uma fabricante de cigarros. Com a restrição de propaganda e merchandising, a companhia percebeu que precisava atingir o consumidor final de forma rápida e eficaz, ou seja, era necessário investir em relacionamento, uma vez que os meios tradicionais de comunicação da marca ficaram restritos.

Para atingir o consumidor de seus cigarros, a companhia partiu para uma estratégia que envolvesse o trade, ou seja, o varejista que é quem realmente vai estar em contato diário com os clientes. Foi criado o departamento de trade marketing, e dentro dele, os Agentes de Negócio, cujo propósito é o relacionamento com o seu consumidor varejista. Estes agentes são responsáveis pela divulgação das marcas da companhia de forma agradável, resolvendo qualquer problema eventual que surja. O agente vai até o PDV, toma um café com seu cliente, conversa sobre sua família, seu time, suas preferências, criando assim um vínculo que pode ser crucial para permanecer dentro do estabelecimento.

Outro tipo de empresa que tem foco no relacionamento com o cliente é, por exemplo, um salão de cabeleireiro. As clientes analisam o salão, sua decoração, higienização dos aparatos, ambiente. Mas se tudo estiver dentro “dos conformes”, mas a manicure ou o cabeleireiro forem antipáticos, dificilmente elas retornam.

Para implementar um programa de marketing de relacionamento é preciso passar por quatro etapas: análise estratégica, planejamento, implementação e controle.

Na análise estratégica, a empresa identifica claramente seu objetivo principal com as ações de marketing. É aqui que são definidos o público-alvo, as ações de marketing a serem implementadas, retorno financeiro esperado e infra-estrutura necessária para apoiar a execução do programa.

No caso da fabricante de cigarros, por exemplo, o público-alvo da ação comentada acima seriam os varejistas, com o objetivo de estreitar o relacionamento da companhia com eles para que esses oferecessem ao consumidor final mais produtos da sua marca. As ações de marketing podem ser várias, como a conversa franca, o cafezinho, ou a oferta de bônus pela quantidade de cigarros vendidos, entre outras. O retorno financeiro pode ser um incremento de 10% na base de clientes, por exemplo. Já a infra-estrutura, o carro para que o agente visite os pontos de venda, os materiais de PDV para que o varejista os coloque em sua loja, etc.

A fase do planejamento envolve o desenvolvimento detalhado do plano de comunicação para cada segmento da base. Esta etapa é composta por ações ordenadas de marketing com o objetivo de migrar os indivíduos para estágios sempre superiores de relacionamento com a marca, isto é, o público-alvo deve passar pela conscientização, consideração, conversão e pós-venda.

É aqui que são elaborados documentos com descrições pormenorizadas das ações que serão adotadas e da infra-estrutura exigida. São eles o DDF - documento de design funcional e o DDT -documento de design técnico.

Na implementação, as ações descritas em cima começam ser adotadas. As equipes, como se diz no jargão popular, colocam o bloco na rua e desenvolvem as peças de comunicação e de infra-estrutura de suporte do programa.

A etapa final de um programa de relacionamento é o controle, que engloba o acompanhamento do resultado das ações para a comparação com as métricas (benchmark) estimadas na etapa de análise. É quando a empresa do nosso exemplo, a indústria de cigarros, monitora as ações, avalia se os agentes têm visitado o trade com a freqüência estipulada, se está acontecendo o incremento das vendas almejado, entre outras variáveis.

Estágios de relacionamento do cliente com sua assessoria de imprensa

A relação de um cliente com uma loja ou um serviço pode ser dividida em quatro fases: a conscientização, na qual deve ser construída uma imagem favorável para futuras ações, ou seja, a primeira impressão, a consideração, na qual já existe interação cliente x empresa, relação custo x benefício, a empresa (seu produto ou serviço) já tem um certo recall na mente do consumidor, isto é, não passa desapercebida, a conversão, fase na qual já aconteceu um refinamento natural o que exige da empresa uma comunicação mais personalizada em relação a seu cliente para criar valor, garantir eficiência no relacionamento e a pós-venda,cujo maior desafio está na manutenção de clientes satisfeitos e fiéis que certamente voltarão a consumir o produto ou serviço que está sendo trabalhado.

Vamos exemplificar essas etapas. Na atividade de assessoria de imprensa, por exemplo, a fase da conscientização seria o momento em que um prospect, um cliente em potencial toma conhecimento da existência da assessoria. Seja porque alguém comentou sobre seus serviços, seja por um encontro em uma feira com a conseqüente troca de cartões entre executivo e assessor de imprensa, seja em uma palestra sobre Comunicação, enfim, as hipóteses são inúmeras.

Neste primeiro encontro entre assessor e prospect a imagem da assessoria começa a ser construída. Certamente, o representante da empresa que está interessado em contratar os serviços de uma assessoria de imprensa vai avaliar como o assessor se porta, se é bem articulado, se entende do assunto, se fala bem, entre outros pormenores que esse primeiro encontro, evidentemente, permitir avaliar.

Na segunda fase, a da consideração, o interessado nos serviços da assessoria percebeu que realmente precisa se apressar e contratar uma agência. Seja porque sua empresa demanda maior visibilidade junto a formadores de opinião, esteja passando por uma crise e necessite treinar seus porta-vozes para enfrentar a imprensa ou queira ganhar mais credibilidade, construir uma imagem mais solidificada e aposte nos meios de comunicação espontâneos para isso. Então, o prospect passa a avaliar as assessorias de imprensa que já conhece, pode telefonar para uma delas para contratar para um job, por exemplo, e testar seus serviços. Essa, aliás, é uma prática bastante comum neste meio: a empresa contrata uma agência de comunicação para um job (trabalho pontual) de aproximadamente três meses por exemplo, para divulgar um produto, sua participação em uma feira, ou qualquer outra atividade “especial” na qual esteja envolvida.

Nessa fase, o prospect avalia a relação custo-beneficio, a entrega realizada, se as metas estabelecidas foram alcançadas, entre outros itens. Realizado o trabalho, parte-se para sua contratação efetiva, ou, se a ação não saiu a contento, parte-se novamente para o mercado, para avaliar outras agências que estavam em consideração.

Evidentemente que a agência interessada (ou as agêncisa) nesse cliente deve se fazer presente em sua mente. Trata-se do Prospecting Relationship Marketing e agência deve lançar mão de algumas ferramentas, como email marketing, follow up (ligações para se fazer lembrar, mas sempre com bom senso para não se tornar impertinente), envio de folders ou mesmo de um “mimo” para esse possível cliente, como blocos e canetas com o logotipo da agência, etc.

Na conversão, o cliente escolheu uma entre as assessorias avaliadas. Esse tipo de concorrência entre agências é comum tanto no setor privado quanto público. Quando um novo governo assume, abre-se concorrência para definir as agências que vão prestar serviços para suas secretarias, por exemplo. Seja a empresa que vai prestar serviços de publicidade, limpeza, ou assessoria de imprensa. As agências passam por uma série de avaliações e a melhor proposta, com relação custo-benefício dentro do budget estipulado pela secretaria, leva a concorrência.

A indicação (member Get member) é muito comum na contratação de uma assessoria de imprensa. Um cliente satisfeito geralmente indica a sua agência para outra empresa que faça parte da sua cadeia de serviços/ relacionamento. Ainda que se abra uma concorrência, saber que um parceiro, fornecedor ou mesmo um cliente está satisfeito com sua agência, certamente contará pontos para a mesma. Nesse caso, a recompensa financeira não é um diferencial. Brindes ou outras compensações apenas geram recall e estreitam relacionamento com a agência, mas nunca devem ser usados para que esta seja indicada, pois há perda de credibilidade, uma vez que se trata de um serviço diferenciado e não varejo. E para que a indicação aconteça, evidentemente a fase seguinte (pós-venda ou a entrega do trabalho em si) é primordial.
Já o pós-venda de um serviço como esse deve ser construído diariamente. O trabalho é dinâmico, a cobrança por resultados, constante. Poucos clientes conhecem bem o universo da comunicação e como é gerar matéria espontânea – muito distinto da negociação de espaço publicitário, onde se paga pelos centímetros que o anúncio vai ocupar – e essa não compreensão pode gerar questionamentos em relação ao trabalho que está sendo executado.

É necessário, então, manter um contato telefônico quase diário, trocar emails, esclarecer as dificuldades do trabalho e a importância da parceria com o cliente para que a divulgação seja bem-sucedida, explicar o que é notícia e vale a pena ser divulgado e o que não é, ter paciência diante da falta de compreensão do cliente, propor ações criativas que façam com que a empresa assessorada receba atenção da mídia, elaborar bons textos, ser “psicólogo” do cliente nos momentos de descontentamento, ainda que não com o próprio trabalho da assessoria, entre muitas outras variáveis.

O componente customização é bastante presente na assessoria de imprensa. Releases, relacionamentos, ações são confeccionados sob medida. O relacionamento que muitas vezes se torna uma amizade faz com que o cliente até mesmo perdoe alguns erros.
Também no trabalho de comunicação é possível fazer um cross selling ou up grade. Por exemplo, quando uma agência atende um setor de uma empresa, uma divisão e passa a atender a companhia como um todo – institucionalmente como se costuma dizer – há um up grade. Já o cross selling é quanto a agência consegue vender para o cliente mais de um produto ou serviço: assessoria de imprensa, gerenciamento de crises, manuais de comunicação, media training, etc.
Se as fases iniciais dessa relação empresa x cliente já são bastante difíceis em virtude da alta concorrência no mercado de assessorias de imprensa, certamente o pós-venda é a fase mais crucial em um trabalho cujo relacionamento é construído quase que diariamente. A perda de paciência, um email grosseiro ou uma palavra mais ríspida pode levar meses ou anos de trabalho por água abaixo.

Por isso, vale a pena munir-se de uma dose diária de paciência e reter o cliente. Mas se a perda acontecer, dificilmente será revertida, pois houve uma quebra de confiança. Daí, só resta avaliar a trajetória e tentar não repetir os erros.

A evolução da assessoria de imprensa no Brasil

A preocupação em sistematizar a divulgação surgiu no Brasil ainda em 1909, quando o Presidente Nilo Peçanha, ao organizar a estrutura do Ministério da Agricultura, Indústria e Comércio, criou a Secção de Publicações e Bibliotheca para integrar os serviços de atendimento, publicação, informação e propaganda (DUARTE, 2003).

A tal Secção já tinha a função de distribuir informações por meio de notas ou notícias fornecidas à imprensa ou pelo Boletim do Ministério da Agricultura, Indústria e Comércio. Eis aí o embrião da assessoria de imprensa no país.

O departamento foi passando por transformações até que em 1915 ganha o status de Serviço de Informações, cujas atribuições são: “divulgar, pela imprensa, em notas concisas, mas completas, informações (...) que possam influir para o desenvolvimento da produção nacional”. Evidentemente que as notas sobre o Ministério só poderiam ser divulgadas após a devida aprovação do Ministro.

Paralelamente a isso, na esfera empresarial, em 1914, a empresa canadense de eletricidade The São Paulo Tramway Light and Pwer Company Limited, hoje Eletricidade de São Paulo S.A. (eletropaulo), criou um departamento de relações públicas, comandado por Eduardo Pinheiro, que pode ser considerado patrono da profissão no país (KUNSCH, 1997).

Os serviços de divulgação do governo logo passaram a ser organizados em níveis federal e estadual por meio de redatores que produziam e distribuíam textos para a imprensa pelos gabinetes e bureaus de imprensa instalados em órgãos governamentais.

A mão férrea do governo se torna ainda mais controladora a partir de 1931, quando, sob o Governo Provisório, é estruturado o Departamento Oficial de Publicidade que também sofre mudanças: passa a ser o Departamento de Propaganda e Difusão Cultural (DPDC), Departamento Nacional de Propaganda (DNP) e finalmente, entre 1939 e 1945, o Departamento de Imprensa e Propaganda (DIP) e os Departamentos Estaduais de Imprensa e Propaganda (Deips).

Com os dois departamentos, o governo consegue estabelecer uma superestrutura de manipulação da opinião pública por meio da censura, fiscalização, controle legal e distribuição em larga escala de noticiário laudatório. Os redatores, por sua vez, transitavam entre governo e imprensa numa tentativa de complementar a renda o que, evidentemente, comprometia a notícia e ajudaria a denegrir a imagem dos assessores de imprensa, em especial os ligados aos órgãos públicos, principalmente após o AI-5.

Em 1960, após o golpe militar, o governo brasileiro criou a Aerp - Assessoria Especial de Relações Públicas da Presidência da República, com status de ministério e que tinha como função soltar boletins prontos, com mensagens positivas sobre o governo, para serem difundidos pela mídia. A idéia era se comunicar com a sociedade e com a imprensa para camuflar seus desmandos e mostrar que estava trabalhando pelo progresso do país. (DUARTE, 2003).

Por outro lado, esse RP também tinha que barrar o trabalho da imprensa “O jornalista que ocupava essa função (de assessor do Governo) – muitas vezes constrangido e premido pelas circunstâncias – desempenhava um papel diametralmente oposto às regras básicas da atividade. Em vez de agendar entrevistas, encarregava-se de desmarcá-las e impedi-las; em vez de liberar informações, era obrigado a cerceá-las; em vez de abrir, tinha invariavelmente de fechar portas para seus colegas dos jornais, revistas, rádios e televisões. Afinal era a época do nada a declarar” (VIVEIROS & EID, 2007, p.39).

Entre setembro e outubro de 1968 foi realizado o I Seminário de Relações Públicas do Executivo para debater e consolidar o modelo de assessoria de imprensa “governamental”. Eis uma das definições a que os participantes do seminário – equipes de comunicação de 16 ministérios, dirigentes da Associação Brasileira de Relações Públicas e, inclusive jornalistas – chegaram: “(Cabe aos Serviços de Relações Públicas) Informar os diferentes públicos sobre a execução dos planos governamentais, notadamente os que visem estimular o desenvolvimento nacional para a melhoria das condições de vida do povo e o progresso do País, atraindo a sua compreensão, cooperação e integração nos objetivos comuns”. Em outras palavras, a função de RP é falar com o povo, por meio da imprensa, sobre as supostas benfeitorias do governo com o intuito de acalmar os ânimos e fazer com que a nação “apóie” as estripulias governamentais já que sequer terão conhecimento delas. KUNSCH endossa o pensamento:

“... o que caracterizaria de maneira mais polêmica a participação militar (nas relações públicas) foi a criação da AERP em 15 de janeiro de 1968...com competência para administrar toda essa atividade no âmbito do Poder Executivo. Chefiada pelo coronel Octávio Costa, no Governo do General Emílio Garrastazu Médici (1969-1974), ela funcionou como uma verdadeira agência de propaganda política para ‘vender’ o regime autoritário de forma massiva, disfarçando a censura mais violenta que este país já teve”. (KUNSCH, 1997, P. 26),

Não por acaso, o general Garrastazu Médici conquista a simpatia do povo brasileiro, calcado em uma assessoria focada na transmissão de uma imagem carismática e positiva do então presidente e ainda alicerçado por obras faraônicas como a Ponte Rio-Niterói, a Transamazônica e o aproveitamento, em benefício próprio, da vitória do Brasil na Copa de 1970.
Já no setor privado, a divulgação institucional teria surgido por volta dos anos 50, com o modelo de comunicação trazido por empresas estrangeiras - principalmente do setor automobilístico e de higiene – do seu país de origem. Sobre o período, Kunsch (1997) afirma que as multinacionais trouxeram consigo uma cultura de valorização da comunicação, sobretudo das áreas de propaganda, publicidade e relações públicas.

Em 1951, a Companhia Siderúrgica Nacional, em Volta Redonda, RJ, constituiu o primeiro Departamento de Relações Públicas autenticamente nacional. A primeira empresa seria a Companhia Nacional de Relações Públicas e Propaganda. Fundada em 10 de outubro de 1952, em São Paulo, por Inácio Penteado da Silva Teles e Romildo Fernandes, pioneira na prestação de serviços de comunicação social no Brasil (KUNSCH, 1997, p. 20). A década de 60 é assinalada, segundo a autora, pela emissão da lei no 5.377 e aprovada pelo decreto-lei no 63.283, que tornou a atividade de relações públicas privativa dos bacharéis de comunicação social com habilitação em RP. Porém, na opinião da autora e de outros profissionais de comunicação, a regulamentação da profissão deu-se de forma prematura, pois ela ainda não havia se firmando nem na teoria, nem na prática, ou seja, não era reconhecida nem no meio acadêmico, tampouco na sociedade.
A profissão de relações públicas passa, ainda nos anos 60, por marcos importantes. Em 1962, foi criada, em São Paulo, a Consultoria de Relações Públicas (AAB), por José Rolim Valença e José Carlos Fonseca Ferreira, vindos, respectivamente da Ford e da agência de propaganda Thompson. Em 1967, no Rio de Janeiro, foi realizado o IV Congresso Mundial de relações Públicas, que, entre outras coisas, definiu as funções básicas e específicas da profissão. Um terceiro acontecimento da década, também em 1967, foi a criação do primeiro curso superior de relações públicas com duração de quatro anos, na Escola de Comunicações Culturais da Universidade de São Paulo.

Apenas na década de 70 o termo assessoria de imprensa passaria a ter um significado mais próximo ao que se conhece nos dias de hoje. Em 1971, os jornalistas Reginaldo Finotti e Alaor José Gomes fundaram a Unipress, assessoria da Volkswagen. Trabalhavam ativamente divulgando novidades sobre a empresa e dando acesso aos seus porta-vozes.

Eles produziam conjuntos de notas com oito ou dez linhas chamados calhaus que tratavam de temas como abertura de novas estradas, número de carteira de motorista emitidas, orientações sobre o trânsito, entre outros. A proposta era tornar o tema “transporte” de interesse da imprensa ao mesmo tempo em que desenvolvia a credibilidade da Volks e tornava a empresa fonte para os meios de comunicação.

A censura imposta pelo Regime Militar fez com que os jornalistas desviassem seu foco da cobertura política e passassem a investir em pautas relacionadas à economia, cultura e negócios. O jornalismo econômico, especialmente, se fortalece, uma vez que o único tema “liberado” pelo governo era o progresso da economia brasileira e atinge seu auge no final dos anos 70 e início dos 80. Novos modelos de jornalismo surgem, com uma imprensa cada vez mais crítica e esclarecedora. O encarte Debate Econômico, do jornal Diário da Manhã já traz um jornalismo econômico mais apurado, que fala com o cidadão brasileiro, e por isso mesmo é logo vetado. A Gazeta Mercantil surge para falar de Economia, mas com editorias especializadas como Finanças, Indústria, entre outras, abrindo espaço para os releases de assessorias que representavam interesses de empresas privadas que também queriam mostrar seus produtos e serviços.

A Globalização foi, no entanto, a peça-chave para o desenvolvimento das assessorias de imprensa e do profissional, o assessor. Como destaca TORQUATO (2002), a partir da década de 70 começa a abertura dos meios de comunicação. Os jornais estampam em suas páginas denúncias de escândalos e corrupção tanto na política como nas empresas.

O ressurgimento da democracia, o movimento sindical e a liberdade de imprensa, a exigência dos direitos por parte dos consumidores e mais competitividade entre as empresas redefinem o cenário brasileiro. As corporações precisam, então, assumir uma atitude high profile para comprovar sua idoneidade. Os negócios tornam-se transnacionais e, na expressão de Torquato, surge a necessidade de uma “teia de comunicação global”.
As fontes, que antes retinham informações, perceberam a importância de criar e divulgar conteúdo. Dessa troca com seus diversos públicos, inclusive com a imprensa – que finalmente deixou de ser tolhida – dependiam seus negócios, sua sobrevivência em um mercado cada vez mais acirrado.

Para KUNSCH (1997) foi no último período do ciclo militar, com o General João Baptista de Figueiredo (1979-1984) que se iniciou, de fato, o processo de mudança para as vias democráticas. Teria surgido, na época, um novo comportamento institucional, por parte do governo e das organizações em geral. A sociedade, esgotada com o autoritarismo, exigia transparência. Na visão da autora, a primeira empresa a dar o “pulo do gato”, nas palavras de KUNSCH, ao capitalizar para si os benefícios dessa nova realidade institucional foi a Rhodia S/A que, em janeiro de 1985, criou sua Gerência de Comunicação Social, responsável pela coordenação integrada de todas as atividades desse setor. A área era formada por divisões de imprensa (assessoria de imprensa e publicações), relações públicas (projetos institucionais e comunitários) e marketing social (publicidade, valorização do consumidor e pesquisa de mercado).

É nesse contexto que surge um novo assessor de imprensa, que de 1970, época da abertura dos meios de comunicação, para 2008 acompanhou diversas crises econômicas no país, altos e baixos de companhias e organizações, presidentes com perfis diferentes e acima de tudo, clientes cada vez mais exigentes.

Fontes:

DUARTE, Jorge (organizador). Assessora de imprensa e relacionamento com a mídia: teoria e técnica. – 2ª edição. São Paulo: Atlas, 2003

KUNSCH, Margarida Maria Krohling. Relações públicas e modernidade: novos paradigmas da comunicação organizaciona / Margarida Maria Krohling Kunsch. – São Paulo: Summus, 1997.

VIVEIROS, Ricardo. O signo da verdade: assessoria de imprensa feita por jornalistas / Ricardo Viveiros e Marco Antonio Eid. São Paulo, Summus Editorial, 2007

Valor para quem traz valor

Pequenos gestos realmente fazem a diferença no trato com o cliente. Mas é preciso saber como e em quem investir estratégias mais custosas de marketing de relacionamento

Em um mundo cada vez mais globalizado e, portanto, competitivo, é preciso fazer “algo mais”. Sair da mesmice, ser diferente, destacar-se.
Uma das principais ferramentas para o êxito na difícil missão de diferenciar-se é o relacionamento. Este deve ser estudado, planejado, deve ter valor para gerar negócios.
As companhias – de todos os portes e em todos os nichos de atividade – devem agregar valor ao relacionamento que mantém com seus diferentes públicos: interno (colaboradores, seja qual for seu nível hierárquico, acionistas), ou externo (clientes, fornecedores e prestadores de serviço).
Mas, o que significa esse valor, esse diferencial? Significa, em poucas palavras, fazer uso de algo novo, talvez inusitado, que seu cliente não espera ou mesmo que o seu colaborador interno deseja receber para que se torne um verdadeiro embaixador do nome da companhia onde trabalha.
Por exemplo: em um pet-shop, localizado no bairro do Morumbi, os clientes fiéis - que levam seus animais de estimação para tosar ou tomar banhos com uma freqüência - utiliza várias ferramentas para estreitar os laços com os “papais e mamães” dos bichos: em toda data comemorativa são feitas ações nas quais animal e dono são presenteados ou homenageados. No Dia das Mães, por exemplo, uma proprietária relatou que seu cãozinho voltou para casa com uma rosa e três bombons, embrulhados em papel com motivos caninos (ossinhos), com o seguinte recado: “Parabéns pelo seu dia mamãe!!!”. Obviamente que todas as “mães” que receberam o presentinho ficaram felizes ao saberem que deixam seus cachorrinhos em um local que além de cuidar bem de mascote, ainda agrada seus donos.
Além de gerar bem-estar em seus clientes com a singela ação, o pet shop despertou ou consolidou a CONFIANÇA dos proprietários de pets pelo local. O apelo emocional faz com que as pessoas se apeguem a determinados atos, o que gera um “valor” nos relacionamentos que as empresas desejam que sejam duradouros.
É importante que as empresas possuam ao menos um modelo de CRM , que nada mais é do que um banco de dados no qual são mantidos todos os dados pertinentes de seus clientes: nome, endereço, telefone, data de aniversário (no caso, do animal de estimação também), preferências (por exemplo, se o dono gosta de ter seu pet perfumado, com lacinhos ou não).
Evidentemente que este arquivo, para ter valor, deve estar sempre atualizado, para que não ocorra nenhum tipo de falha no direcionamento das ações. Por meio de um CRM bem conduzido, a empresa pode checar a freqüência com que o cliente costuma ir a uma loja, saber quais foram suas últimas aquisições (linha de consumo), qual o valor, se está adquirindo o mesmo bem, porém com um upgrade ou upselling(exemplo: adquiriu uma TV comum, passou a comprar uma de plasma, etc), se é possível realizar crosselling (além da TV, pode-se oferecer DVD, som, um home theather completo).
Conhecer o cliente, seus interesses e preferências, é agregar valor no relacionamento, compreender o que deve oferecer e de que forma fazê-lo, de modo personalizado, único ou pelo menos de modo que o consumidor assim o perceba.
O valor compõe-se de cinco elementos básicos: qualidade, relacionamento, desempenho, preços e benefícios. Tais elementos, se aplicados corretamente, poderão trazer nova clientela para a empresa, além de, evidentemente, fidelizar a já existente que pode se tornar embaixadora da companhia de modo subliminar, ou seja, levando adiante, para seu círculo de relacionamento, os diferenciais da empresa em questão.
Até os mais simples gestos, adotados de forma contínua e, claro, transmitidos em treinamento para todos os colaboradores (afinal, não pode haver apenas um único atendente simpático em uma loja, por exemplo), têm grande efeito. Seriam eles: chamar o cliente pelo nome, sorriso no rosto, alinhamento de todos os colaboradores, atendimento rápido e eficaz, entre outros. Tais ações se fixam na mente do cliente e tornam o desejo de voltar ao estabelecimento muito mais latente.
Vale lembrar que a boa educação, eficiência, rapidez, conhecimento do que se faz na empresa são ferramentas que devem ser aplicadas em relação a todos os clientes, sem exceção. Mas lançar mãos de práticas personalizadas de relacionamento com cliente deve ser uma aposta principalmente naqueles que tragam maior valor também para a companhia.
Dois exemplos: em uma agência de comunicação de São Paulo, todos os clientes recebem brindes no final do ano, que pode ser um chocolate, um pão de mel, com o logotipo da assessoria. Porém, apenas clientes especiais – seja por apresentarem mais companhias para a agência, seja pelo maior valor de FEE ou ainda pelo tempo de casa – ganharão brindes diferenciados, tais como vinhos ou outros produtos sofisticados.
Outro exemplo: uma companhia de seguros norte-americana, que tem atuação também no Brasil, oferece serviço de gerenciamento de risco para os seus maiores clientes da carteira de Transportes, ou seja, os que possuem uma equipe maior de funcionários ou uma grande frota. Os clientes reconhecem o tratamento diferenciado, a companhia os fideliza e, ao mesmo tempo, diminui os riscos da operação e a possibilidade de acontecer um sinistro.
Portanto, estratégias mais elaboradas e custosas de relacionamento com o cliente devem ser aplicadas em casos especiais e que tragam retorno para a companhia.

Um sorriso da atendente, o alinhamento de todos os funcionários (que faz com que os clientes internos saibam como proceder, por exemplo, de forma eficaz e rápida em situações complicadas), o tratamento diferenciado ao chamar um cliente pelo nome, são ações que deixam marcada a presença e torna o desejo de voltar mais latente.