Uma reflexão sobre as estratégias de recuperação de serviço na assessoria de imprensa e seu impacto na fidelização dos clientes

O trabalho de assessoria de imprensa é uma prestação de serviço com relacionamento intenso com o cliente. A troca de satisfações ou insatisfações chega a ser diária e por vários mecanismos de comunicação: telefone, email, e até mesmo MSN.

Cada vez mais as companhias compreendem a importância da comunicação para potencializar seus próprios negócios.

A comunicação interna deve ser bem realizada, em virtude do alto poder do boca-a-boca: colaboradores satisfeitos levam as virtudes da empresa para fora dos seus portões. O efeito contrário também acontece e é sabido que um comentário negativo atinge mais pessoas que um positivo.

Porém, a comunicação com a mídia requer ainda mais cuidados do que a interna, dado o alto poder de propagação que os veículos de comunicação em massa detém.

Neste sentido, as companhias em geral devem buscar a transparência, disseminar informações positivas sobre seus serviços, produtos, métodos, programas de treinamento e tudo o que as envolvem. Também devem abrir suas portas para que a imprensa as conheça por dentro e jamais se esconder em momentos de crise para que boatos não sejam levados aos quatro cantos do planeta.

É aqui que entra o trabalho da assessoria de imprensa. Seja para evidenciar os fatores positivos que envolvem uma companhia, seja para apoiá-la nos momentos de crise.

A assessoria de imprensa, serviço que envolve negociação com a mídia e realização do chamado meio de campo entre empresa e imprensa, também precisa lançar mão de ferramentas de recuperação de serviço e fidelização de clientes, como as apontadas por Kleber Fossati Figueiredo, Giovana Benevides Ozório e Rebecca Arkader no artigo publicado na revista HSM “Estratégias de Recuperação de Serviço no Varejo e seu Impacto na Fidelização dos Clientes”.

O artigo fala, por exemplo, do abalo no moral de funcionários diante das reclamações. Inúmeras vezes presenciamos este tipo de acontecimento em agências. Nem sempre conhecedores do trabalho exercido nas assesorias, os clientes questionam porque determinada empresa recebeu mais destaque em detrimento à sua em uma matéria ou porque seu produto sequer foi mencionado em outra reportagem.

Muitas vezes a insatisfação é manifestada por ligações grosseiras, questionamentos infundados ou ainda com ordens como “escreva a informação que desejo na matéria”.

Cabe ao funcionário, evidentemente, relembrar os clientes sobre a dinâmica do trabalho da assessoria e que não cabe ao assessor escrever ou não uma reportagem, mas apenas engatilhar um processo.

Ainda assim, como ser humano que é, o comunicador pode levar o descontrole emocional do cliente para o lado pessoal e deixar sua motivação descer ladeira abaixo e, com ela, a sua produtividade.

No texto, vemos que é necessária, então a disponibilização de respostas efetivas indicando uma política de encorajamento de ações corretivas e de busca da satisfação total dos clientes. Ou seja, o cliente, no caso da assessoria, tem que compreender melhor os processos para então questionar até onde vai o trabalho do assessor e como ele pode interferir – ou não – nas atividades do jornalista.

A imagem também é volátil e tem uma natureza dinâmica. Ao menor passo errado da assessoria ou até mesmo falta de um bom atendimento por parte do assessor pode comprometer a imagem que a imprensa tem de uma companhia. Todo cuidado é pouco.

A acirrada concorrência no universo das assessorias de imprensa – já há mais de mil agências em todo o país – permite que os clientes migrem constantemente de uma agência para outra. Fica difícil “segurar o cliente”.

Outro importante pensamento trazido pelo artigo é de Grönroos (1995) que afirma que “o nível de qualidade percebido por um cliente com relação a um serviço é determinado pela diferença entre a qualidade esperada antes de receber o serviço e a qualidade experimentada durante e após a sua prestação”. Ou seja, o cliente pode ter uma expectativa em relação ao trabalho do assessor, como, por exemplo, dedicação total ao seu tema, entrega de relatórios contínuos sobre as atividades em andamento, contato telefônico diário e produção de dois releases por dia. Para esse cliente, se o assessor produzir menos do que isso, certamente não corresponderá às suas expectativas.

Por outro lado, se o cliente espera por um relatório mensal e recebe semanais além do mensal, um telefonema por semana e recebe ligações diárias do assessor, vai ser surpreendido e certamente encantado por seu prestador de serviços. Na agência, vimos diversos exemplos de “encantamento”. Ou seja, companhias que até mesmo desacreditavam do serviço de assessoria de imprensa e que voltaram a apostar porque viram resultados manifestos em várias inserções na mídia e uma atenção diária dispensada por email, telefone e messenger.

Falhas – as falhas apontadas no artigo avaliado podem ser facilmente identificadas na prestação de serviço de assessoria de imprensa. Há empresas que não se preparam para prestar os serviços nos padrões de qualidade desejados pelos clientes que pode ser desde a produção de um release sem erros de gramática (sim, isso acontece), até um relatório consolidado, com gráficos, das atividades exercidas no mês.

A falha de atenção ou comportamento fora do comum (fora do esperado) por parte do funcionário também é freqüente. Muitas vezes, o excesso de trabalho nas agências de comunicação – acúmulo de clientes para cada atendimento, eventos (jobs) simultâneos, entre outros – pode levar à máquina humana, ou seja, o assessor a um descuido, falta de atenção em um texto ou estratégia ou ainda um tratamento não muito educado a um cliente, entre inúmeras probabilidades. Comumente, o cliente leva esse tipo de falha ao gerente ou ao diretor da agência.

Ou seja, neste caso estão implícitas duas estratégias de recuperação: o envolvimento de uma terceira pessoa (que como vimos no artigo não é o mais indicado, uma vez que o cliente quer ter seu problema resolvido da forma mais rápida possível), e o pedido de desculpas pelo atendimento que é o que acontece quase sempre. E também não costuma surtir o efeito desejado. Cria-se uma antipatia entre assessorado e assessor e a saída é, geralmente, a troca de atendimento. Se o profissional é considerado bom pela companhia e cometeu apenas um deslize, pode ser remanejado para atender uma outra empresa dentro da mesma agência. Mas, caso contrário, se o erro se repetiu, ele é desligado do quadro de funcionários.

A correção plus ou correção com algo a mais também costuma ser empregada nas assessorias, mas de modo bastante subliminar. Ela pode ser por meio de uma força-tarefa da agência para potencializar os resultados de comunicação (mais inserções na mídia, isto é, mais matérias) ou ainda na entrega de mimos ao cliente (lembranças como chocolates, cartões, vinho na data de aniversário, entre outros).

Usando o quadro apresentado no artigo, podemos classificar em estratégias bem avaliadas, também em assessoria de imprensa, a correção do problema (release mais bem escrito por exemplo), a correção com compensação (mais esforço e mais resultado na mídia), troca de atendimento, ou seja, da interface com a empresa assessorada.

Em estratégias medianas, não podemos aplicar o desconto na atividade de assessoria de imprensa, mas o pedido de desculpas e a intervenção do gerente são recorrentes e certamente não agradam.Finalmente, em estratégias insatisfatórias, no exemplo citado acima, o cliente iniciou o processo de recuperação, registrou sua reclamação, o que pode ser bastante negativo e corromper a imagem da agência e por abaixo meses ou anos de trabalho em um simples gesto. Se o erro reincidir – mais uma atitude mal-educada, release outra vez com erros de digitação, gramática ou ortografia, entre outros - a falha será potencializada, aumentando a possibilidade de o cliente testar os serviços de outra agência.

Trabalho para o MBA de marketing da Anhembi Morumbi

Parceria: a principal ferramenta para se fazer assessoria de imprensa

Introdução

Desde que surgiu no Brasil, nos anos 60, o conceito de assessoria de imprensa passou por diversas mudanças. Se antes atendia aos interesses de um governo ditatorial, hoje atende a necessidade de comunicação das empresas em um mundo cada vez mais competitivo.
Este artigo resgata o início da assessoria de imprensa no Brasil logo após o golpe militar, as mudanças de comportamento das empresas em relação à comunicação, provocadas pela abertura dos meios de comunicação, e como os assessores de imprensa passaram a lidar com essa nova fonte, produtora de conteúdo e cada vez mais exigente por entender a força da comunicação para consolidar sua marca, sua imagem.
Através de dois cases de comunicação traçados entre uma assessoria e seu cliente, o artigo retrata como são construídas estratégias de comunicação assertivas, pincela algumas ferramentas aplicadas em assessoria de imprensa – como release, follow up, entrevista exclusiva e rodada de entrevistas – propõe mais uma ferramenta para a realização do trabalho – o customer trainning, ou seja, um treinamento do cliente para conhecer e entender as ferramentas empregadas na comunicação pelas assessorias – e defende a idéia de que cliente e assessor devem ser parceiros acima de tudo para que a comunicação alcance os objetivos desejados.
A idéia para a construção desse artigo surgiu a partir da observação de rotinas de assessorias de imprensa e a constatação de reclamações recorrentes feitas por assessores em relação à incompreensão do seu trabalho por parte dos clientes.


O surgimento da assessoria de imprensa no Brasil

O conceito de assessoria de imprensa surgiu no Brasil, em 1960, após o golpe militar. O governo brasileiro percebeu a necessidade de se comunicar com a sociedade e com a imprensa para camuflar seus desmandos e mostrar que estava trabalhando pelo progresso do país.
Foi criada a Aerp - Assessoria Especial de Relações Públicas da Presidência da República, com status de ministério e que tinha como função soltar boletins prontos, com mensagens positivas sobre o governo, para serem difundidos pela mídia (DUARTE, 2003).
Apenas uma década mais tarde o termo assessoria de imprensa passaria a ter um significado mais próximo ao que se conhece nos dias de hoje. Em 1971, os jornalistas Reginaldo Finotti e Alaor José Gomes fundaram a Unipress, assessoria da Volkswagen. Trabalhavam ativamente divulgando novidades sobre a empresa e dando acesso aos seus porta-vozes.
As empresas, que antes retinham informações, se viram obrigadas a se comunicar com os seus diversos públicos a partir da abertura dos meios de comunicação (Garcia, 2004). Com a globalização, as notícias começaram a se espalhar por todos os continentes, processo que ganhou força total com a criação da Internet.
As fontes, que antes retinham informações, perceberam a importância de criar e divulgar conteúdo. Dessa troca com seus diversos públicos, inclusive com a imprensa – que finalmente deixou de ser tolhida – dependiam seus negócios, sua sobrevivência em um mercado cada vez mais acirrado.
O jornalismo econômico, que se fortaleceu na ditadura uma vez que o único tema “liberado” pelo governo era o progresso da economia brasileira, toma novo impulso, abastecido por informações provenientes das empresas.
É nesse contexto que surge um novo assessor de imprensa, que de 1971 para 2007 acompanhou diversas crises econômicas no país, altos e baixos de companhias e organizações, presidentes com perfis diferentes e acima de tudo, clientes cada vez mais exigentes.

Uma proposta de ferramenta: customer trainning
A exigência dos clientes em relação a sua assessoria de imprensa cresceu na mesma proporção que a importância de uma comunicação eficiente para realização de bons negócios.
A assessoria de imprensa passou a ser enxergada por alguns clientes como uma importante ferramenta para a conquista de credibilidade, para se esclarecer pontos de vista, valores e missão da empresa, para fortalecer a sua marca e com isso, ter um diferencial competitivo no mercado.
“O empresário precisa enxergar no comunicador mais do que um operador, precisa ver nele o estrategista, um assessor próximo, cuja contribuição será decisiva para a articulação de um discurso adequado e de uma identidade organizacional compatível com os negócios”. (TORQUATO, 2002)

Apesar de muitas empresas entenderem claramente qual é o papel da assessoria de imprensa, a comunicação com o fornecedor deste serviço ainda é muito truncada. Os assessores enumeram as reclamações: os clientes são confusos, pedem coisas impossíveis, optam por uma determinada estratégia, descartam-na em seguida, mudam os releases centenas de vezes, recusam-se a dar entrevistas em momentos de crise, falam o que não devem e pedem para a assessoria “pedir para o jornalista não publicar”, reclamam da falta ou de poucos resultados ou aquém do desejado, entre tantos outros exemplos.
O fato é que em um trabalho no qual o princípio é a comunicação, é preciso que ela se faça clara. É preciso que ambas as partes delimitem suas responsabilidades – clientes e assessores – e efetivamente as assumam. Tracem estratégias juntos, entendam cada ferramenta e ação de comunicação e como, quando, onde e por que empregá-la. E cabe, evidentemente, ao assessor explicar ao seu cliente de forma simples e objetiva quais são as ferramentas aplicadas pelas assessorias.
Isso implica em fazer muito mais que um media trainning com o cliente – que é a preparação do indivíduo para ser porta-voz da empresa para a imprensa, simulando entrevistas para diferentes tipos de veículos ou como se comportar em uma situação adversa - mas sim um treinamento dos recursos aplicados pela assessoria em sua rotina. Esse treinamento deveria conter cases de sucesso fracasso e explicações para tal sucesso ou por não se atingir o objetivo desejado. Alguns poderão se questionar que o cliente não dispõe de tempo para isso. Pois cabe ao assessor explicar a importância desse treinamento e o cliente se interessará em conhecer um pouco mais sobre o tipo de serviço no qual está investindo dinheiro.
Outros poderão se questionar que estarão “abrindo” informações demais. Ora, não há o que temer. Se a empresa tem uma assessoria de imprensa para divulgar seus produtos e/ou atividades, certamente é porque é bem sucedida no que faz ou quer vir a ser. Portanto, não está interessada em abrir uma assessoria de imprensa. A idéia é ter em mente a palavra “parceria”. Cliente e assessor devem ser parceiros. E parceiros se comunicam.
Portanto, uma ferramenta que facilitaria a relação cliente-assessor seria um treinamento para o cliente, um customer trainning.

Case Seguradora 1: divulgação do balanço semestral

Um case interessante, em que a estratégia de comunicação foi discutida com o cliente, é a divulgação do balanço do primeiro semestre de 2006 de uma seguradora. A operação brasileira da seguradora multinacional havia registrado resultados excelentes no período e o presidente da companhia queria sugerir uma entrevista exclusiva à editora de seguros do jornal Gazeta Mercantil.
A jornalista, com ampla experiência no setor, cultivava estreita relação com o executivo, e ele sabia que ela daria uma boa matéria, com um título positivo, já que os números levavam a isso. Mas a assessoria propôs outra estratégia: uma rodada de entrevistas na tarde anterior ao dia da publicação dos números do balanço nos jornais, para que mais repórteres de seguros e finanças tivessem acesso aos dados, ampliando a cobertura do balanço. A assessoria expôs ao cliente os motivos: informou que com números como aqueles, os jornalistas teriam uma boa matéria em mãos e se sentiriam na “obrigação” de publicá-la para não levarem um “furo” de um colega de imprensa. Hesitante, o cliente acatou a proposta da assessoria, se predispôs a participar da rodada de entrevistas individuais e por telefone. O assessor, então, sugeriu a pauta para os jornais Jornal do Commercio, Valor Econômico, Gazeta Mercantil e DCI, por meio de um follow up convincente, enfatizando os resultados surpreendentes da seguradora e a disponibilidade do seu presidente em atendê-los. No dia seguinte, todos os jornais citados publicaram matérias sobre o tema.
Para ampliar ainda mais a cobertura, a assessoria distribuiu um release - texto de cunho jornalístico e que deve ter como público-alvo o leitor daquele veículo para onde está sendo sugerido – para sites de seguros, finanças, economia & negócios e notas para colunas de negócios de diversas partes do país, destacando os resultados da Seguradora regionalmente, para criar uma identificação do veículo com a seguradora. A estratégia foi bem sucedida e o cliente ficou satisfeito.
Mas nem sempre uma rodada de entrevistas e a distribuição de releases em larga escala são estratégias eficazes. Cada caso é um caso. Há casos em que a sugestão de uma entrevista exclusiva – como queria fazer o cliente para divulgar o balanço semestral da companhia – pode ser sim, muito eficiente.

Case Seguradora 2: seguro de musical

Para usar como exemplo um case da mesma empresa, a Seguradora fechou o seguro de um espetáculo, pela primeira vez encenado no país e considerado um dos musicais mais conhecidos da Broadway. O contrato entra na categoria de Seguro de Entretenimento, que oferece cobertura para peças de teatro, figurinos, produções de cinema e eventos como conferências, feiras, entre outros. Ainda é um seguro pouco difundido no Brasil, embora largamente aderido pelos produtores norte-americanos, uma vez que os custos com a produção de eventos, documentários ou produções cinematográficas estão cada vez mais elevados.
A idéia inicial do cliente era fazer uma rodada de entrevistas ou sugerir releases para diversos veículos a respeito do assunto, já que se tratava do primeiro musical segurado no país e, portanto, deveria despertar interesse. No entanto, a estratégia se mostrou ineficaz, justamente pelo fato de poucos veículos terem conhecimento desta categoria de seguros que não está presente no cotidiano dos brasileiros. A assessoria preferiu sugerir uma entrevista exclusiva para uma revista de negócios. Escolheu-se a revista Istoé Dinheiro, cujo público-alvo também é formado por empresários que poderiam se interessar pelo tipo de seguro apresentado. O editor de finanças da revista aceitou a sugestão e foi publicada uma matéria de duas páginas sobre o tema, com foto do presidente da companhia no palco do Teatro Alfa, onde a peça estava sendo encenada.
Esses dois exemplos bem-sucedidos de divulgação só puderam se tornar reais a partir de uma comunicação entre assessor e cliente. Por duas vezes, o cliente tinha uma idéia inicial, mas aceitou a proposta da sua assessoria, apostando que seu fornecedor era uma empresa especializada em comunicação e que, portanto, saberia o caminho mais indicado a se tomar para se alcançar os resultados desejados: reforçar a imagem positiva da Seguradora, mostrar a solidez da companhia, com bons resultados financeiros e difundir o conceito de Seguro de Entretenimento, entre outros.


Considerações finais
Se com o passar do tempo o perfil das empresas mudou e a importância dada à comunicação cresceu, o trabalho do assessor de imprensa também ganhou novas nuances, como se pôde perceber. Este profissional deve penetrar no mundo do seu cliente, passear pelas suas atividades, compreender tudo o que este faz e o que deseja transmitir à mídia, para então poder sugerir as ações mais assertivas de comunicação. Mas para que tudo isso seja viável, é indispensável fazer um convite ao seu cliente: para que ele também entre no mundo da assessoria de imprensa, compreenda suas ferramentas e se torne seu parceiro. Pois parceiros se comunicam. E sabem comunicar.

Trabalho para pós em Comunicação Empresarial da USJT

O futuro do relógio

Acredito que o cenário mais provável para os dois próximos anos seria a consolidação do relógio como um objeto de desejo, status, e não um dispositivo funcional apenas, uma vez que as pesquisas comprovam seu crescente desuso como “medidor das horas”.

O prazo estipulado de dois anos é muito curto para se conjecturar uma previsão catastrófica para este nicho de mercado. Ou seja, não aposto na extinção dos relógios nesse prazo, mas provavelmente em um período um pouco maior, de dez ou vinte anos, essas peças se extingam, ou se tornam raras peças usadas pela “realeza”, como os chapéus.

Em “O processo de decisão da compra”, foi apresentado um estudo da IBM Business Consulting Services que indicava uma ferramenta para entender a escolha dos clientes, o CPD, ou processo de decisão de compra.

A metodologia visava responder, durante esse processo, as questões quem, o que, quando onde e por que. A resposta ao porquê da compra apontaria para mudanças e diferenças nos padrões coletivos de comportamento e compra.

A partir disso, uma pesquisa quantitativa checaria se há um número suficiente de consumidores que registre a tal mudança para se justificar uma abordagem de mercado estratégica destinada a eles. Ou seja, a pesquisa qualitativa detecta a mudança e a quantitativa mensura o tamanho dela.

O modelo CPD teria, então, que trazer ao pesquisador a capacidade de responder a duas questões básicas: quais são os consumidores de maior valor no futuro e se somos (a indústria, o mercado, o varejo, enfim, todos os envolvidos na cadeia de venda) capazes de nos adaptar às suas necessidades.

A mudança do cenário de venda de relógios poderia, portanto, ser detectada a partir da ferramenta CPD. Pesquisas quantitativas apresentadas na matéria do Estadão demonstraram que o volume de pessoas que deixaram de usar relógio, daquelas que nunca usaram e de quem não pretende comprar um outro em seis meses é bastante significativo justificando uma mudança estratégica na indústria e no comércio de relógios.

O próximo passo a ser feito pelo segmento seria, pois, entender quem serão seus consumidores no futuro (no prazo de dois ou mais anos) e se pode entregar algo que se adapte às suas necessidades. Duas questões bastante complexas.

Como disse anteriormente, é possível apostar em um consumidor de relógios elitizado, da classe A ou B, por exemplo, que investe em um relógio como uma jóia. Mas nesse caso, perder-se-ia como consumidores o público jovem ou a crescente classe C. Caberia ao segmento questionar-se, portanto, qual será o seu público-alvo.

Entendendo e delimitando o seu público, o setor relojoeiro tem que traçar as estratégias destinadas a ele, criando produtos adaptados à sua demanda. Mais detalhes em estratégia de marketing para a classe A.
Em “Comportamento na loja”, pudemos depreender, com as resultados de duas décadas de estudo do especialista Paco Underhill, que alguns hábitos não mudam (70% das pessoas são destras, portanto elas sempre vão olhar primeiro para o lado direito e, se for o caso, prestar mais atenção em uma loja que estiver situada deste lado da rua) e outros, no entanto, refletem a mudança no mundo, como o aumento da freqüência nos shoppings por conta da falta de segurança nas ruas.

Com o advento dos celulares e Ipods, o hábito de usar o relógio para checar as horas mudou. É mais prático sacar um dos dois dispositivos do bolso ou da bolsa do que ter dois instrumentos para ver as horas, sendo que os celulares e os ipods acumulam outras funções. Portanto, a menos que o setor relojoeiro queira incrementar as especialidades do nobre relógio, dando-lhe funções como tocar música ou atender chamadas de celular, os jovens continuarão a ver as horas por um dos dois métodos e sequer lembrarão que um dia o relógio de pulso existiu.

Para resgatar esse público, ou conquistá-lo pela primeira vez (segundo as pesquisas mostradas na reportagem, 59% dos jovens entrevistados afirmaram jamais ter usado um relógio de pulso, menos 13% dos pesquisados deixaram de usar e 82% afirmaram que não voltariam a comprar relógio nos próximos seis meses), seria preciso unir forças e apostar em cadeias de fornecimento, como afirma Roger Blackwell (“O ABC do Consumo”).

Mas será que valeria a pena, uma vez que, como bem destaca Backwell, o foco tem que ser no valor do cliente do longo prazo, uma vez que é mais caro atrair novos clientes do que manter os já conquistados. Se o interesse for esse, então conferir sugestões em estratégia de marketing para os jovens.

A questão também deve ser analisada pelo prisma das emoções, conforme levantado em “Os modelos mentais”. Segundo Gerald Zaltman, da Harvard Business School, os modelos mentais são parecidos e as necessidades similares, mesmo em diferentes culturas.

O processo de compra do consumidor seria “uma viagem”, ou seja um momento em que a pessoa se permite um prazer, uma recompensa.

O texto também destaca a busca de arquétipos no ato de venda e compra. O carro é associado à velocidade, à preciosidade. A barra de cereais remete à infância. O autor indica uma ação que busque unir estímulos sensoriais e emoção para incrementar as vendas deste tipo de produto.
Neste sentido, podemos buscar arquétipos para aqueles que usam relógio. Como as próprias pesquisas apontaram, o objeto remete a status, desejo, diferenciação. Podemos associá-lo à nobreza e criar ações por este viés (como já indicado em Estratégia de marketing para a classe A) ou, em um trabalho bem mais ousado e bastante custoso, porque aí implicaria na mudança de hábito, implantação de uma nova cultura, criar arquétipos para estimular a venda de relógios entre os jovens (em Estratégia de marketing para jovens).

De qualquer modo, o setor relojoeiro deve pesquisar o comportamento do seu atual consumidor, avaliar suas necessidades e supri-las, surpreende-lo positivamente para não perdê-lo e avaliar se deseja efetivamente conquistar os jovens, qual é a relação custo-benefício desse processo de conquista e buscar as estratégias de marketing mais assertivas apontadas a partir das pesquisas de comportamento de compra e consumo.



Estratégia de marketing para a classe A
Indicação de ações:

Criação de modelos exclusivos, únicos, com assinatura de designers, por exemplo. Transformação de relógios em jóias com enfoque no público A+. O apelo publicitário teria que focar neste tipo de consumidor, com anúncios rebuscados em revistas como Vogue, Elle, Playboy, ou revistas de negócios, como Exame e Época Negócios e inserções de rádio em programas mais rebuscados como da Eldorado (Agência Estado Investimentos) e comerciais em canais por assinatura;

Associação de lançamento de relógios a eventos de arte: vernissages, concertos, peças de teatro, entre outras;

Promoções especiais para clientes de cartões diferenciados, como Amex ou Diners (para se diferenciar das demais classes sociais);

Escolha de embaixadores da marca de relógios: formadores de opinião, jornalistas consagrados e preferencialmente mais conhecidos na televisão fechada, empresários renomados, atores famosos e na faixa dos quarenta anos para cima, mas sempre com estilo próprio e não de “gosto popular”;

Descontinuidade dos relógios de pulso e investimento nos relógios de parede, mas também com enfoque em peças de design, ou de luxo, decoração.

Estratégia de marketing para jovens
Indicação de ações:

Observação de como esse público se comporta;

Acionar uma adolescente e um jovem entre 18 e 25 anos para contar seus hábitos e realizar pesquisas junto aos seus colegas para detectar hábitos de compra;

Fazer ações focadas nesse público. Associar a marca de relógios a ações de internet, shows;

Investimento de campanha publicitária com spots em emissoras de rádio focadas no público jovem, como Jovem Pan e Transamérica;

Escolha de embaixadores da marca, jovens com representatividade em diversas categoriais – modelos, atores, atrizes, atletas, entre outros;

Unir forças nas chamadas “cadeias de fornecimento”. Associar a marca de relógios às empresas de celulares, Ipods. Por exemplo: criar uma linha de celular Sony Ericsson Oakley, onde o consumidor adquire o celular e leva o relógio (para disseminar o uso do produto) e no celular, músicas de surfistas ou “descoladas” embutidas.

Fontes:

HSM Management - O ABC do consumo, 2003, O comportamento na loja, 2006, O processo de decisão da compra, 2006 e Os modelos mentais, 2006

Trabalho para MBA de Marketing da Anhembi Morumbi

A origem: mais uma janela para o conhecimento!

A idéia de criar esse blog surgiu a partir das aulas do MBA de Marketing da Anhembi Morumbi.
Recém-saída de uma pós em comunicação empresarial (maravilhosa) na USJT, decidi dar continuidade aos estudos e quebrei minha resistência em relação ao marketing.

Fiz jornalismo na PUC, com aquela velha idéia - nada humilde - dos estudantes da área: mudar o mundo.

Daí, percebi que o jornalismo pode até contribuir para mudar o mundo, mas não muda tudo sozinho. Afinal, uma andorinha só não faz verão.

Mas o mergulho no universo acadêmico - convenhamos, é de pirar qualquer um - me incentivou a ir sempre em frente. Ótimo! Acredito que assim que devemos ser. Evoluir sempre, retroceder jamais.

Passei a ser assessora de imprensa e quis estudar quais são os mecanismos de persuasão dessa atividade - tema da minha monografia.

Entregue o trabalho, precisava continuar digitando. Eis que vem a idéia do blog. Por que não?
Então, bem-vindo a mais uma humilde contribuição para o universo da Comunicação e do Marketing.
Espero que tenha boas leituras e que se abra mais uma janelinha para o conhecimento!