BARACK OBAMA: A ESPERANÇA INTERATIVA

A campanha de Barack Obama entra para a história do marketing político como a “campanha 2.0”. Praticamente todas as ações tiveram um braço digital e a captação de recursos para seu financiamento não poderia ser diferente.
Apenas no mês de setembro, o democrata arrecadou mais de US$ 150 milhões, quebrando todos os recordes de captação de fundos para campanha. A quantia é mais do que o dobro do montante levantado no mês anterior: US$ 67,5 milhões.
Segundo o gerente da campanha, David Plouffe, Obama conseguiu 632 mil novos doadores em setembro, aumentando para 3,1 milhões o número de pessoas que o apoiavam financeiramente.
O salto só foi possível porque o democrata desistiu do financiamento público para sua campanha, permitindo que passasse a arrecadar quantias milionárias. Além disso, a estratégia de arrecadar pela internet também o ajudou a aumentar o número de seus contribuintes.
Uma ação de Obama ilustra bem essa “arrecadação 2.0”: No ponto alto de um comício no Central Park em Nova York, o então candidato convocou o público a se juntar à campanha. Gritou para que os presentes pegassem seus celulares, digitassem “Join” e enviassem o SMS para um determinado número. Nem é preciso dizer o volume de aceitação e de incremento da base de doadores.
O carisma e, conseqüentemente, o poder persuasivo de Barack Obama deram o tom de sua campanha. Além disso, o profundo conhecimento das mídias sociais permitiu que ele fosse além e usasse a interatividade, tão almejada pelas pessoas, ao seu favor. Isso, claro, se aplicou à arrecadação de doações e surtiu o efeito desejado. Obama conquistou a simpatia do povo, saiu da posição de um desconhecido e catapultou-se à extrema popularidade graças á “ainda” nova mídia Internet e esta projeção também permitiu que doações elevadas acontecessem por parte de empresas desejosas de ver sua marca atrelada à do candidato.
Comparando a campanha de Obama a da eleição de 2004 (até o mês de setembro), temos um total arrecadado, desde o início, de US$ 605 milhões. Já a quantia arrecadada em conjunto pelo democrata John Kerry e pelo republicano George W. Bush foi de US$ 684 milhões antes das convenções dos dois partidos. A Web 2.0 é ou não é um mecanismo ultra eficiente de arrecadação de recursos? Seja diretamente, via doações imediatas online, seja indiretamente, ou seja, via projeção do candidato e percepção das empresas que fariam um grande negócio atrelando sua marca à do candidato, a resposta é SIM!

A participação do eleitor na campanha

Obama foi considerado um fenômeno do marketing. Na Conferência Anual da ANA (Associação Americana de Anunciantes), ele saiu-se vencedor, em votação direta dos participantes, como o vencedor do CMO (Chief Marketing Officer) Choices Award, promovido pelo Advertising Age, que tem por objetivo destacar o melhor esforço de marketing do ano. Obama superou referências de excelência em marketing como Apple e Zappo (organização que vende sapatos pela internet), que ficaram em segunda e terceira posição, Nike, a cerveja Coors e até seu rival John McCain.
Graças a esse fenômeno, nunca o povo americano se sentiu tão mobilizado a sair de suas casas e ir às urnas para eleger um candidato como o fez pelo republicano. Segundo os jornais, nos últimos 30 anos, a taxa de participação nas eleições presidenciais oscilou entre 54 e 63% e a estratégia dos grandes partidos, democrata e republicano, consistiu tradicionalmente em motivar seus simpatizantes a comparecer às urnas, ao mesmo tempo em que tentavam ganhar votos suficientes de eleitores independentes para vencer as eleições.
Obama foi atrás do eleitor jovem. Quis se aproximar de todos e também daqueles que nunca votaram. Com uma equipe atuante, formada por muitos voluntários, convenceu centenas de milhares de pessoas a se registrarem nas listas eleitorais. Ele comandou com maestria os súditos que “convocou” para trabalhar a seu favor de modo que atraíssem mais e mais adeptos.
Vale lembrar que nos Estados Unidos metade dos cidadãos tem acesso à banda larga e a Internet é a linguagem dos jovens que se sentiram – como os outros cidadãos – tocados e mobilizados pela campanha e resolveram trabalhar em prol dela voluntariamente.
Evidentemente que a internet, por si só, não fez todo o trabalho sozinha. Além de usar e abusar com eficiência das mídias interativas, Obama tinha conteúdo e atributos significativos. Era um senador negro, em um país tradicionalmente de racistas. Muitos veículos compararam sua trajetória e desejo de mudança à vontade férrea de Martin Luther King. Até mesmo no Brasil isso foi notado: repetidamente o canal de TV por assinatura Globonews passou reportagens mostrando a história do líder negro, comparando com a de Obama. Além disso, de acordo com pesquisas feitas em território norte-americano, 75% da população considerava que o país estava no caminho errado, sofrendo as conseqüências de uma guerra impopular e cara e de uma crise econômica de proporções assustadoras.
Ou seja, era o símbolo – ou a esperança – da mudança.

Canais de Comunicação

Já falamos, nos itens anteriores, alguns dos canais de comunicação utilizados por Barack Obama. Como vimos, ele lançou mão de todas as mídias – tradicionais às interativas – para atingir seu eleitorado. Entre elas: comícios, discursos, debates, propagandas tradicionais na televisão, jornais, revistas, internet, blogs, sms, vídeo no you tube, site mobile, espaço para debates virtuais, redes sociais como Orkut e face book, rede social pessoal (mybarackbama), ringtones e conteúdo para celular... Nada faltou.
Obama chegou aos diferentes públicos utilizando com maestria os canais adequados. Não despertou a percepção de que era um aventureiro que usava das ferramentas certas para alcançar o que queria, mas que realmente sabia e utilizada daquelas mídias com conhecimento de causa e por isso foi tão bem ouvido e intitulado, por alguns como “o primeiro presidente 2.0 da história”. Mas vale refletir se essa interatividade toda ficará apenas na campanha ou se estenderá por todo o governo.
Segundo reportagem da Reuters “Ativistas virtuais pedem que Obama mantenha uso da internet no governo”. Jovens ativistas têm exigido que a internet passe a ser parte importante do novo governo e analistas afirmam que as ações de Obama podem sinalizar uma nova era no relacionamento dos cidadãos com governos. Veremos um pouco mais sobre isso no item “a participação dos cidadãos no novo governo”.
Segundo a Gazeta Mercantil de 6 de novembro: “A eleição que tornou Barack Obama o 44º presidente dos Estados Unidos foi a mais longa, a mais cara e a de maior audiência da história do país. Foram 670 dias de campanha, que consumiram US$ 2,5 bilhões, envolveram 45 debates entre os candidatos, levaram 130 milhões de eleitores às urnas, e - outro recorde -- atraíram um exército de 1,5 mil jornalistas internacionais para a cobertura final da disputa”


Vantagens competitivas

Embora o candidato republicano à Casa Branca, John McCain, também tivesse ferramentas na web, especialistas são unânimes em afirmar que Obama soube aproveitar melhor a internet. A página do democrata no Facebook, por exemplo, é a mais popular do site – com 2,5 milhões de apoiadores virtuais.
Foi nesta página que o presidente eleito revelou seus filmes favoritos e deu notícias sobre a campanha.
Portanto, uma das vantagens competitivas de Obama em relação à Mc Cain está no excelente uso que fez da internet e das mídias sociais, o que o aproximou das pessoas, principalmente dos jovens, promoveu um clima de interatividade, proximidade, humanizando-o diante de seus eleitores, o que não aconteceu com Mc Cain.
Outra vantagem competitiva de Obama foi o modelo de captação de recursos financeiros para a campanha. Como relatado acima, a arrecadação assumiu novos moldes, permitindo que ele tivesse acesso a doações milionárias. Também viabilizou que seus eleitores doassem a quantia que desejassem via internet e incentivou essa atitude. Era uma forma de mostrar que todos poderiam participar daquele movimento de mudança dos Estados Unidos, de esperança e confiança em dias melhores. “Yes, you can”, era o mote da campanha em um convite para que todos se unissem pela transformação do país.
Sem dúvida o magnetismo, o carisma pessoal de Obama é uma de suas mais significativas vantagens competitivas frente ao outro então candidato. Um belo homem negro e bem-sucedido, em um país tradicionalmente racista e que lutava para se livrar dessa sombra pesada do passado. Milhares de negros desejosos de se verem representados. Aliás,não somente a sua negritude, mas acima de tudo a sua miscigenação-pai negro, mãe branca e padrasto asiático- o credenciou a falar com todos os diversos grupos étnicos existentes nos EUA. Um herói desconhecido, que surgia do nada, chegava às alturas e trazia o “quê” do Messias!
Sua liderança natural e poder de oratória são notórios. Assim, ele conseguiu se tornar uma lovemark e, com isso, aumentar ainda mais os montantes depositados no cofre eleitoral por meio da venda de camisetas, bonés e outros itens que estampavam sua imagem. Tal vantagem financeira permitiu à sua equipe veicular 7.700 comerciais por dia, o dobro de inserções da campanha de McCain.
Em uma das últimas semanas pré-eleição, a equipe de Obama deu o golpe final e gastou a bagatela de US$ 5 milhões para veicular um comercial de 30 minutos no horário nobre, que foi transmitido em três das quatro cadeias de televisão em aberto - CBS, NBC e Fox - assim como no canal a cabo MSNBC, na rede em espanhol Univisión e dois canais orientados a uma audiência afro-americana: BET e TV One.

A participação dos cidadãos no novo governo

Se Barack Obama já fez história por ser o primeiro presidente negro eleito em um país tradicionalmente racista, se foi capaz de mobilizar tantas pessoas a irem às urnas para elegeram em um país onde o voto não é obrigatório e fez uso da web 2.0 para ser o primeiro presidente 2.0 da história em um país de internautas, ele tem a chance de ser também o primeiro presidente realmente interativo do planeta.
Sem dúvida, é o que todos desejam. Obama terá que lidar, por exemplo, com as expectativas de seus seguidores, que durante a campanha se acostumaram com atualizações regulares em vídeo e texto e transformaram sites como YouTube, MySpace e Facebook em "comitês virtuais" do obamismo.
Será que Obama continuará mantendo sua personalidade 2.0? A princípio parece que sim. A página chamada Change.gov está sendo usada pelos responsáveis pela campanha de Obama para fornecer um guia para o processo e pedir sugestões aos cidadãos americanos. O site também permite que os internautas se candidatem a um cargo no novo governo.
Muitos afirmam que a criação da página Change.gov cumpre uma promessa de Obama, que declarou que pretendia tornar o processo de governo mais transparente. Na página de transição, o órgão de fiscalização do governo americano apresenta uma lista das 13 questões mais urgentes que Obama terá que enfrentar.
O Escritório de Prestação de Contas do Governo (Government Accountability Office ou GAO, em inglês) afirma que o novo presidente terá que cuidar com urgência da supervisão das instituições financeiras e dos mercados no país e dos conflitos no Iraque e no Afeganistão. Um blog dentro do site Change.gov vai documentar o processo de transição. Também existem planos de publicar as biografias das pessoas que Obama está recrutando para o novo governo (fonte BBC). O jeito é aguardar ou ajudar a escrever – no melhor estilo interativo – as próximas páginas dessa história.

A importância do capital humano para os negócios

O capital humano é composto pelas mentes que trabalham em uma companhia. Cada um dos colaboradores constitui-se como um capital humano que, unidos, formam a força de trabalho ou a mola propulsora dos negócios de uma empresa.
Evidentemente que há pessoas ou capitais humanos em posições mais estratégicas, de liderança, comando. Outros funcionários ocupam níveis intermediários, gerenciam uma massa que fica no nível operacional. Mas cada um tem sua importância.
Cabe aos líderes comandarem essa orquestra para que uma nota fora do tom não leve toda a sinfonia por água abaixo.
Mas o que as grandes empresas percebem, cada vez mais, é a necessidade de ampliação do capital humano. Para que as companhias se projetem e ganhem mercados, precisam de colaboradores multifacetados, com pensamento global, que compreendam o mundo e não apenas olhem para seu próprio quintal, isto é, para dentro da empresa onde trabalham.
Os colaboradores devem compreender as barreiras culturais, hábitos de cada uma das nações interessantes para os planos da empresa e buscar transpor possíveis obstáculos. Se dominar um idioma estrangeiro é necessário para transpor uma dificuldade, devemos dominá-lo. Se compreender que um país tem regras para o abate de seus animais reguladas por dogmas religiosos, vamos compreendê-las e adaptar seus próprios negócios a tais regras e não questionar com quem estamos negociando; se em alguns países as mulheres não podem ser as negociadoras, então vamos enviar somente homens para que façam essa interface. Entre muitos outros exemplos.
Compreender outras culturas se faz necessário para quem quer alçar vôos mais altos. É preciso, pois, globalizar-se, mergulhar no outro país, conviver com seus cidadãos, ver como negociam, do que gostam e do que não gostam, perceber suas forças, fraquezas, as oportunidades que se apresentam para nós. Feito isso, também não podemos deixar de lado nossa própria análise: como nosso capital humano está posicionado em relação ao capital humano daquele país onde pretendo me instalar enquanto empresa, ou com quem quero negociar?
Meus colaboradores estão “afiados”? Compreendem muito bem nossos próprios negócios e conseguem passar de forma clara seus objetivos para o outro cuja cultura é distinta das deles? E se eles não estiverem, nossas empresas vão fornecer todos os subsídios necessários para esse preparo?
Companhias e seus líderes devem ter um pensamento global para se posicionarem globalmente. Já não adianta mais querer que o colaborador apenas freqüente o cursinho de inglês. E se desejam que a linha de raciocínio seja macro, também é necessário impulsionar isso por meio de políticas de recursos humanos, treinamento, incentivos adequados ao posicionamento estratégico que se quer atingir.
Um exemplo é a Chubb Seguros. Trata-se de uma companhia norte-americana com operação no Brasil. A seguradora vinha de uma sequencia de resultados negativos quando um novo presidente & CEO assumiu em 2005.
Ele resolveu tropicalizar os produtos da matriz, isto é, adaptá-los totalmente à realidade brasileira e adotar uma nova estratégia de recursos humanos visando a excelência do atendimento prestado pela equipe que já estava na casa. Treinamentos diversos, dentro e fora do país, diversos incentivos, programas de meta, entre outras medidas, potencializaram os resultados dos colaboradores que praticamente dobraram seus resultados. Como conseqüência, a empresa dobrou os números daquele ano e passou a operar no azul,tornando-se lucrativa em um período menor do que um ano.
O CEO afirma que tudo isso foi possível porque as pessoas sabiam que não seriam demitidas – ele deixou isso bem claro ao assumir o posto – e delegou poderes aos colaboradores de modo que compreendessem que sair daquela situação dependia, em alto grau, deles mesmos.

O assessor de ontem e de hoje

“A rotina jamais foi uma marca registrada no cotidiano dos jornalistas que trabalham em assessorias de imprensa, pois, em qualquer jornalismo empresarial, nada é hermético ou igual. Todos os dias, vislumbramos um fato novo a ser garimpado, explorado e comunicado aos públicos interno e externo”. Márcia Cândido, da Assessoria de Comunicação Organizacional da Polícia Militar de Minas Gerais (PMMG), no portal Comunique-se.

Se antigamente os profissionais saíam das faculdades de jornalismo ansiosos por ingressar na redação de algum veículo como jornais, revistas, emissoras de rádio e tv, hoje as assessorias de imprensa já se tornaram um atrativo nicho de atuação. Embora muitos acreditem que nas assessorias vão encontrar um trabalho tranqüilo, a verdade é que a rotina dos assessores de imprensa mudou, bem como o perfil desse profissional ao longo dos anos. Criada para transmitir uma imagem positiva do governo na época da ditadura militar, camuflar a violência e o abuso de poder, incitar amor por um país que vivia um período conturbado, de repressão, a assessoria de imprensa foi ganhando outros contornos com o decorrer do tempo.

Acompanhou a evolução do jornalismo, notadamente o econômico. Permitiu que as empresas passassem a dar o seu recado ao consumidor final por meio dos jornais, de forma objetiva e clara. Passou a ser estratégica e essencial com a globalização e a realização de negócios sem fronteiras entre os países.

Evidente que o assessor de imprensa transformou-se também. Passou a trabalhar com a verdade e não com aquilo que queriam que ele transmitisse. Tornou-se real mediador das relações da empresa com a imprensa e não mais um mero comunicador do que era definido pelas organizações, um “panfletário”. Passou a gerenciar conflitos. Foi transformado em um estrategista que lida com um universo amplo, que parte da assessoria, passa pela empresa, caminha pelas redações, lida com os diversos públicos que se relacionam com a organização assessorada, chega ao povo.



O assessor de ontem

Desde que o primeiro escritório de Relações Públicas surgiu em Nova York, em 1906, criado por Ivy Lee para reverter a imagem negativa do empresário John Rockfeller, muitas mudanças aconteceram. Tanto no que diz respeito ao modo de se comunicar com o público, o teor da informação transmitida, o relacionamento empresa-imprensa, quanto ao que concerne à figura do assessor de imprensa, ou, mais amplamente, ao assessor de comunicação que ganha, nestes novos tempos, outra denominação: consultor de comunicação.

Os primeiros a vislumbrarem seu papel, como descrito no capítulo anterior, foram os jornalistas Reginaldo Finotti e Alaor José Gomes que fundaram a Unipress, com uma proposta nova de assessoria de imprensa para a Volkswagen.

A imagem organizacional ganha importância. Para TORQUATO (2002), do ponto de vista interno de uma companhia, a comunicação se faz necessária para ajustar o discurso, criar uma linguagem solidária, sistêmica, harmônica, e integrada ao objetivo de efetuar a aproximação entre os objetivos da empresa e os de seus participantes. Já do ponto de vista externo, a necessidade reside em tornar a empresa mais conhecida no mercado, para atender os consumidores.

A informação passa a constituir-se como matéria-prima essencial para o desenvolvimento da identidade e projetar a imagem das corporações. Eis que, neste contexto, as assessorias devem profissionalizar-se para atender a uma nova demanda de mercado. Releases herméticos, sem espaço para questionamentos, pouco profundos, falta de contato com o alto escalão das empresas, imposição das informações são fatores do relacionamento empresa-imprensa que começam a fazer parte do passado. Começam a se romper os laços entre a assessoria de imprensa feita no Brasil e suas raízes de relações públicas, criando e consolidando uma experiência de assessoria de imprensa jornalística única no mundo. Já em 1995, segundo estudo feito pela subseção do Dieese do Sindicato dos Jornalistas Profissionais do Estado de São Paulo, cerca de um terço dos jornalistas profissionais com carteira assinada trabalhava fora das redações, ou seja, “nas fontes”. (DUARTE, 2003).

O assessor assume novos papéis

“... a comunicação organizacional passou a ser ferramenta essencial, não apenas para estabelecer o diálogo entre as empresas e instituições e seus diversos públicos, mas, sobretudo, para dar musculatura a um novo modelo de cidadania. Corporações e instituições públicas, privadas ou do terceiro setor, descobriram que o sucesso dos empreendimentos e de suas atividades, assim como sua boa reputação e imagem, estão vinculados à sua participação e ao papel político que desempenham dentro da sociedade”. Miguel Jorge, vice-presidente de assuntos corporativos do Grupo Santander Banespa em TORQUATO (2002)

Assessores de imprensa entrevistados para este trabalho fora unânimes em afirmar que o novo assessor de imprensa deve relacionar-se bem com todas as interfaces da empresa – stakeholders – para a qual presta serviço.

De acordo com Danielle Keslarek da Leila Navarro, “a imagem de uma empresa perante a mídia, a sociedade e seus funcionários é essencial para seu futuro. Quanto melhor a empresa for e quanto mais ela mostrar isso, melhor para seu crescimento”. Já Fabiana Oliva, da Case Assessoria, afirma que “o assessor de imprensa, de certa forma, tem o papel de um consultor que vai ajudar a empresa a entender o mercado e a formular um plano de negócio com base em informações e as percepções que pode passar para a empresa”. Já Fabiana Gonzaga, assessora da Astra, diz que “considerando que o assessor é um dos principais responsáveis pela imagem institucional, sua função dentro da empresa é estratégica, pois ele é peça chave no relacionamento da empresa com seus stakeholders e auxiliar na construção, fortalecimento e até na reconstrução da marca perante seus públicos”.

Ter um assessor de imprensa que simplesmente não leve adiante uma proposta de um jornalista que, por sua vez, já tem uma visão da importância da parceria com as assessorias de imprensa e da relação empresa-imprensa, pode comprometer todo um trabalho realizado por essa empresa em questão.

Por outro lado, a idéia de que a assessoria de imprensa é um lugar mais tranqüilo que uma redação, onde se pode trabalhar uma jornada diária de oito horas cravadas, e onde as funções são produzir release e repassar o recado do jornalista para a empresa é ainda persiste em algumas assessorias e, principalmente, na mente de muitos jornalistas de redações.

TRAVANCAS (1993) transcreveu o depoimento de um profissional que dividia seu tempo entre rádio e uma assessoria, mas que dizia preferir a rádio. Porém, conciliava as duas atividades devido ao baixo salário que a rádio lhe paga. A assessoria, para ele, era um lugar mais tranqüilo, menos tenso e ansioso, e que não lhe despertava a paixão como a rádio. Mas de 1993 para 2008 passaram-se quinze anos e essa realidade mudou.

GARCIA (2004) destaca que “como as redações estão carentes de profissionais, boas assessorias de imprensa, em alguns casos, passam a trabalhar quase que como extensões das redações, já que divulgam releases tão informativos e esclarecedores que são publicados na íntegra, principalmente por revistas especializadas”.

Muitas vezes um release bem escrito, isto é, fundamentado, com informações relevantes, verdadeiras e que interessam ao público, pode ser transcrito até em jornal de grande circulação, com pequenas mudanças de estilo de texto e uma inserção de umas “aspas”, uma frase de alguém da empresa para confirmar a veracidade das informações contidas naquele release e conferir mais credibilidade à reportagem.

Evidentemente esse não é o procedimento correto, pois cabe ao repórter receber o material do assessor, avaliar se os dados ali contidos interessam ao seu leitor, se têm relevância, apurar se as informações transmitidas estão corretas e são verdadeiras, entrevistar um porta-voz da empresa sobre a qual o release fala (seja sobre seu produto, serviço, inovação de processo, enfim, sobre o que o material aborda), aprofundar aquele release que lhe foi dado para engatilhar o processo de reportagem, para então, concluir sua matéria.

O fato é que nem sempre isso acontece. Muitas vezes, pelo excesso de notícias, pela rapidez dos fatos e a necessidade de se colocar a maior quantidade de informações no menor espaço, os jornalistas, muitas vezes, confiam no assessor de imprensa e sequer checam com a própria assessoria se aquele dado está correto. Se o assessor errou, o jornalista pode, na pressa, simplesmente reproduzir o erro e a informação errada atingirá milhares de leitores, de acordo com a tiragem daquele veículo.

Com isso, depreende-se que, cada vez mais, as assessorias devem, de fato, assumir o papel de extensões das redações. Apurar a notícia com seus clientes, transcrevê-la em um release conciso, mas com informações relevantes e verdadeiras, como em um processo de produção de uma reportagem. Indicar para o jornalista outras fontes, quem sabe até de empresas concorrentes, por que não, sobre o mesmo assunto, para fundamentar a matéria. Estar à disposição para esclarecer dúvidas e principalmente facilitar o acesso desse jornalista ao porta-voz da empresa que poderá responder com clareza e conhecimento de causa as perguntas sobre aquele determinado tema.

TORQUATO (2002) reforça essa idéia: “Em resumo: os releases devem ser aperfeiçoados quanto à qualidade da informação e ao ponto de vista da angulação. Deve ser considerado como indicação para uma matéria a ser feita – contendo indicação de fontes, abordagens, etc –, e não como matéria a ser veiculada pela imprensa”.

Aqui entra também a questão da conduta ética do assessor de imprensa. Se os jornalistas têm um código de ética, aprovado pelo Congresso Nacional da categoria em setembro de 1985, no Rio de Janeiro, ele deve se estender ao assessor. Como destacam os autores “pressionar para que as notícias a respeito do assessorado seja publicadas, sonegar informações de interesse, divulgar inverdades e defender os interesses de quem o contratou acima dos da população são problemas freqüentes no mercado brasileiro de assessoria de imprensa. Em síntese contrariam o Código de Ética da profissão e, não raro, prejudicam a imagem de quem é assessorado (KOPLIN, 2001, p. 30)”.

Assim como qualquer outro profissional, o comunicador deve entender o que está fazendo, conhecer a fundo o seu cliente, transmitir a verdade, conhecer mais as redações, os veículos de comunicação, entender as rotinas dos jornalistas, os horários de fechamento, as datas de reuniões de pauta, os momentos mais adequados para oferecer seus releases ou sugestões de pauta, a linha editorial dos veículos para evitar sugerir temas que não tenham nada a ver com a publicação, entre outras medidas. De acordo com VIANA (2001, p. 131)), “existem grandes diferenças de talento e de concepção de mundo nas redações e esse conflito é dos mais saudáveis porque cria incessante pressão pela qualidade, pela afirmação da verdade”. Certamente essas diferenças se estendem às assessorias de imprensa e também criam uma pressão por mais qualidade no trabalho desenvolvido para as companhias assessoradas.

Um das medidas defendidas por estudiosos da comunicação, o “banho de redação” é, sem dúvida, necessária. Se o assessor não pode ir até a redação para conhecer o jornalista, há alternativas para conhecer melhor seu trabalho, como almoços de relacionamento (preferencialmente curtos, pois o tempo urge nas redações), convites para palestras ou bate-papos entre jornalistas e assessores dentro das assessorias de imprensa, ou um bate-papo ao telefone mesmo, em horário conveniente para o jornalista. Muitos profissionais são bastante receptivos a essas idéias, uma vez que os dois lados são beneficiados: o assessor - que estreita o relacionamento com o jornalista, aprende as melhores formas de abordá-lo e será encarado com respeito, em momento de crise da empresa a qual assessora, por exemplo, pois certamente o jornalista lembrará de procurá-lo para obter mais informações e colocar as duas versões da notícia em sua reportagem - como o jornalista que evitará que este assessor o procure em horários inconvenientes ou com assuntos que não interessam em nada à sua editoria ou ao seu veículo. Ou seja, esse jornalista saberá que ao ser contatado por esse assessor no futuro terá acesso a uma pauta sob medida, uma sugestão de matéria que realmente interesse ao seu veículo e, evidentemente, ao seu leitor.
GARCIA (2003) destaca algumas conclusões às quais chegaram os participantes do Terceiro Congresso Brasileiro de Jornalismo Empresarial, Assessoria de Imprensa e Relações Públicas, realizado em 2000, sobre a relação entre assessor e imprensa. Os erros mais freqüentes dos assessores, apontados pelos jornalistas, foram releases muito longos, notícias irrelevantes para o veículo, cobrança de notícias já publicadas. Já dos jornalistas, apontados pelos assessores, foi a falta do conhecimento dos assuntos que abordam em suas matérias ou quando procuram a assessoria. Porém, um questionamento é pertinente aqui: o papel do assessor de imprensa é justamente apoiar o jornalista no momento em que ele vai produzir uma determinada matéria e requer mais informações a respeito de uma empresa, seu serviço, produto ou qualquer notícia ligada a ela. Cabe ao assessor indicar-lhe os caminhos a percorrer, intermediar contatos com porta-vozes e até mesmo indicar outras fontes de consulta, links para sites, enfim, em outras palavras, assessorar o jornalista. Afinal, o jornalista não escreve, necessariamente, sempre sobre o mesmo assunto e é, inúmeras vezes, escalado para redigir um texto sobre um tema ao qual nunca teve qualquer tipo de acesso ou conhecimento prévio. “Uma das tarefas importantes da Assessoria de Imprensa é a de assumir como fonte de referência na área em que atua, ajudando os jornalistas não especializados a entenderem corretamente os acontecimentos, para a correta socialização do conhecimento” (CHAPARRO et GARCIA, 2003).

Há assessores que de fato ainda não compreendem seu papel. Seja por erro das universidades, onde há pouca ou nenhuma disciplina que retrate a rotina de uma assessoria de imprensa; seja pela mudança radical pela qual o jornalismo passou, com a globalização e abertura dos meios de comunicação, seja por erro dos próprios profissionais que insistem em ver a assessoria como o caminho mais fácil para se empregarem, uma vez que não conseguem uma colocação no mercado de trabalho dito “natural” para quem sai das escolas de jornalismo, a verdade é que o assessor que realmente sabe do seu papel e da sua importância para a empresa que assessora tem que se reciclar, profissionalizar, acompanhar a nova realidade da comunicação.

Ainda de acordo GARCIA (2003), “... o assessor de imprensa passou de bom redator de release para um executivo da informação. Para que o profissional se encaminhe para seu destino natural é necessário que suas ações sejam pró-ativas e que ele detenha conhecimento técnico, flexibilidade, competência, agilidade e demonstre adaptação ao trabalho em equipe”. Já TORQUATO (2002) complementa: “O profissional precisa assumir a postura de um estrategista político, ser um articulador, juntar as partes da empresa, quebrar arestas, ter bom relacionamento com a imprensa, relacionar-se com o sistema político, conhecer as lideranças que influem na vida da empresa. Precisa saber gerenciar conflitos, dominar as áreas clássicas da comunicação e possuir a compreensão de que, sob seu comando, deve haver um grupo de operadores eficazes”.

Em entrevista para este trabalho, o assessor Ronald Nicolau, da agência Target, afirma que, atualmente, a própria denominação “assessor de imprensa”, já foi superada, pois não mais compreende a dimensão deste profissional que assume cada vez mais atribuições. Nas palavras do comunicador: “Relacionamento com a mídia é apenas um capítulo. As empresas buscam profissionais cada vez mais dinâmicos, com atuação abrangente em relações públicas, uma função que extrapola os limites de entrevista-release-divulgação. O profissional que atua em comunicação empresarial deve estar sempre buscando novos caminhos para conquistar mídia espontânea, deve ser versátil e pensar em eventos que despertem interesse da imprensa, em parcerias comerciais que impulsionem os negócios da empresa, enfim, um profissional antenado nos assuntos que estão em evidência, principalmente na categoria do seu cliente. Hoje, o assessor que pensa em evolução na carreira não deve mais esperar o cliente levar o briefing, ele é quem deve sugerir ações que possam resultar em conquista de espaços na mídia”. E completa: Hoje uma grande empresa não pode pensar em se comunicar sem ter um assessor de imprensa. É este profissional que vai ter uma percepção mais crítica de como ‘acessar’ a mídia, como posicionar corretamente a empresa junto à imprensa, comunicando corretamente valores e missões. Não há como negar que a visibilidade da empresa interfere diretamente nos seus resultados. Em momentos de crise, o assessor pode até ser responsável, em casos extremos, pela sobrevivência da empresa, pois o silêncio da corporação dá margem a especulações, informações incorretas, enfim, aumentam significativamente os riscos de danos à imagem”.

Flexibilidade é a palavra de ordem para a rotina do assessor. Ele deve lidar com diversos mundos, conciliar opiniões, posições, acalmar ânimos e trabalhar egos. Também está em suas atribuições ter uma notícia boa a ser divulgada e conseguir a melhor abordagem da imprensa para ela, de modo a destacar o cliente, enaltecer, nas entrelinhas, a empresa, nem sempre é tarefa fácil.

Convencer o cliente de que produzir um release não é a mesma coisa que elaborar um texto publicitário é, por exemplo, tarefa morosa e penosa para o assessor de imprensa. Sem dúvida, aos olhos da empresa, aquele fato é espetacular e merece todos os adjetivos possíveis. Cabe ao assessor lembrar ao seu cliente de que existe a concorrência, existem produtos similares, ou se o produto é inovador, ainda assim, o texto deve ser elaborado com isenção de julgamento, mostrando seus benefícios ao consumidor, embasando essas vantagens por meio de estatísticas, pesquisas, opiniões de pessoas que entendam do assunto e que pertençam à companhia, mas também professores ou pesquisadores que possam falar sem se contaminar com a opinião da empresa, por exemplo. Nicolau concorda “exercer a atividade de assessor de imprensa é bem mais complexo do que se imagina, mas há pelos menos duas dificuldades que merecem ser ressaltadas. Uma delas é explicar aos clientes que não temos domínio sobre a publicação ou não de uma determinada reportagem”. Vanessa Costa, assessora de imprensa da Publicom, também afirma que uma das principais dificuldades do trabalho é “desenvolver no cliente expectativas reais quanto ao trabalho de assessoria de imprensa, isto é, educa-lo sobre o que é e o que não é passível de ser divulgado como notícia”.

Cabe ao assessor, portanto, executar seu papel de consultor de comunicação para explicar ao seu cliente o porquê da escolha das palavras, da construção do texto de determinado modo, já que é ele que é o expert em comunicação e não o seu cliente.

Trecho da monografia "A busca persuasiva da assessoria de imprensa"

Fontes:

GARCIA, Maria Tereza. A arte de se relacionar com a imprensa. São Paulo, Novatec Editora, 2003

KOPPLIN, Elisa. Assessoria de imprensa: teoria e prática/ Elisa Koplin e Luiz Artur Ferraretto. Porto Alegre: Editora Sagra Luzzatto, 2001

TORQUATO, Gaudêncio. Tratado de comunicação organizacional e política/ Gaudêncio Torquato. – São Paulo. Pioneira Thomson Learning, 2002

TRAVANCAS, Isabel Siqueira. O Mundo dos Jornalistas. São Paulo, Summus Editorial, 1993

VIANA, Francisco. De cara com a mídia/ Comunicação corporativa, relacionamento e cidadania / Francisco Viana. – São Paulo: Negócio Editora, 2001.

Valor para quem traz valor

Em um mundo cada vez mais globalizado e, portanto, competitivo, é preciso fazer “algo mais”. Sair da mesmice, ser diferente, destacar-se.

Uma das principais ferramentas para o êxito na difícil missão de diferenciar-se é o relacionamento. Este deve ser estudado, planejado, deve ter valor para gerar negócios.
As companhias – de todos os portes e em todos os nichos de atividade – devem agregar valor ao relacionamento que mantém com seus diferentes públicos: interno (colaboradores, seja qual for seu nível hierárquico, acionistas), ou externo (clientes, fornecedores e prestadores de serviço).

Mas, o que significa esse valor, esse diferencial? Significa, em poucas palavras, fazer uso de algo novo, talvez inusitado, que seu cliente não espera ou mesmo que o seu colaborador interno deseja receber para que se torne um verdadeiro embaixador do nome da companhia onde trabalha.

Por exemplo: em um pet-shop, localizado no bairro do Morumbi, os clientes fiéis - que levam seus animais de estimação para tosar ou tomar banhos com uma freqüência - utiliza várias ferramentas para estreitar os laços com os “papais e mamães” dos bichos: em toda data comemorativa são feitas ações nas quais animal e dono são presenteados ou homenageados. No Dia das Mães, por exemplo, uma proprietária relatou que seu cãozinho voltou para casa com uma rosa e três bombons, embrulhados em papel com motivos caninos (ossinhos), com o seguinte recado: “Parabéns pelo seu dia mamãe!!!”. Obviamente que todas as “mães” que receberam o presentinho ficaram felizes ao saberem que deixam seus cachorrinhos em um local que além de cuidar bem de mascote, ainda agrada seus donos.

Além de gerar bem-estar em seus clientes com a singela ação, o pet shop despertou ou consolidou a CONFIANÇA dos proprietários de pets pelo local. O apelo emocional faz com que as pessoas se apeguem a determinados atos, o que gera um “valor” nos relacionamentos que as empresas desejam que sejam duradouros.

É importante que as empresas possuam ao menos um modelo de CRM , que nada mais é do que um banco de dados no qual são mantidos todos os dados pertinentes de seus clientes: nome, endereço, telefone, data de aniversário (no caso, do animal de estimação também), preferências (por exemplo, se o dono gosta de ter seu pet perfumado, com lacinhos ou não).

Evidentemente que este arquivo, para ter valor, deve estar sempre atualizado, para que não ocorra nenhum tipo de falha no direcionamento das ações. Por meio de um CRM bem conduzido, a empresa pode checar a freqüência com que o cliente costuma ir a uma loja, saber quais foram suas últimas aquisições (linha de consumo), qual o valor, se está adquirindo o mesmo bem, porém com um upgrade ou upselling(exemplo: adquiriu uma TV comum, passou a comprar uma de plasma, etc), se é possível realizar crosselling (além da TV, pode-se oferecer DVD, som, um home theather completo).

Conhecer o cliente, seus interesses e preferências, é agregar valor no relacionamento, compreender o que deve oferecer e de que forma fazê-lo, de modo personalizado, único ou pelo menos de modo que o consumidor assim o perceba.

O valor compõe-se de cinco elementos básicos: qualidade, relacionamento, desempenho, preços e benefícios. Tais elementos, se aplicados corretamente, poderão trazer nova clientela para a empresa, além de, evidentemente, fidelizar a já existente que pode se tornar embaixadora da companhia de modo subliminar, ou seja, levando adiante, para seu círculo de relacionamento, os diferenciais da empresa em questão.

Até os mais simples gestos, adotados de forma contínua e, claro, transmitidos em treinamento para todos os colaboradores (afinal, não pode haver apenas um único atendente simpático em uma loja, por exemplo), têm grande efeito. Seriam eles: chamar o cliente pelo nome, sorriso no rosto, alinhamento de todos os colaboradores, atendimento rápido e eficaz, entre outros. Tais ações se fixam na mente do cliente e tornam o desejo de voltar ao estabelecimento muito mais latente.

Vale lembrar que a boa educação, eficiência, rapidez, conhecimento do que se faz na empresa são ferramentas que devem ser aplicadas em relação a todos os clientes, sem exceção. Mas lançar mãos de práticas personalizadas de relacionamento com cliente deve ser uma aposta principalmente naqueles que tragam maior valor também para a companhia.

Dois exemplos: em uma agência de comunicação de São Paulo, todos os clientes recebem brindes no final do ano, que pode ser um chocolate, um pão de mel, com o logotipo da assessoria. Porém, apenas clientes especiais – seja por apresentarem mais companhias para a agência, seja pelo maior valor de FEE ou ainda pelo tempo de casa – ganharão brindes diferenciados, tais como vinhos ou outros produtos sofisticados.

Outro exemplo: uma companhia de seguros norte-americana, que tem atuação também no Brasil, oferece serviço de gerenciamento de risco para os seus maiores clientes da carteira de Transportes, ou seja, os que possuem uma equipe maior de funcionários ou uma grande frota. Os clientes reconhecem o tratamento diferenciado, a companhia os fideliza e, ao mesmo tempo, diminui os riscos da operação e a possibilidade de acontecer um sinistro.

Portanto, estratégias mais elaboradas e custosas de relacionamento com o cliente devem ser aplicadas em casos especiais e que tragam retorno para a companhia.

Um sorriso da atendente, o alinhamento de todos os funcionários (que faz com que os clientes internos saibam como proceder, por exemplo, de forma eficaz e rápida em situações complicadas), o tratamento diferenciado ao chamar um cliente pelo nome, são ações que deixam marcada a presença e torna o desejo de voltar mais latente.

A importância do foco no cliente e as fases de implementação de um programa de marketing de relacionamento

Pode-se dizer, inicialmente, que uma empresa que tem foco no relacionamento com o cliente é aquela que lida diretamente com o consumidor final ou empresas de serviços. Porém, todas as companhias precisam pensar no cliente, ainda que não tratem diretamente com o cliente pessoa física, pois a sua parte em uma determinada cadeia produtiva certamente vai interferir no produto final e lá na ponta, chegar no consumidor que é quem “manda” em tudo.

Uma empresa possui foco no relacionamento quando procura criar um relacionamento significativo com o cliente, procura compreender o ambiente, suas expectativas, emoções e experiências, dando um feedback rápido a cada uma de suas solicitações. Para implementar tais medidas é necessário uma base de dados atualizada, programas que facilitem a leitura destes dados e comprometimento de toda equipe.

Vamos ao exemplo de uma fabricante de cigarros. Com a restrição de propaganda e merchandising, a companhia percebeu que precisava atingir o consumidor final de forma rápida e eficaz, ou seja, era necessário investir em relacionamento, uma vez que os meios tradicionais de comunicação da marca ficaram restritos.

Para atingir o consumidor de seus cigarros, a companhia partiu para uma estratégia que envolvesse o trade, ou seja, o varejista que é quem realmente vai estar em contato diário com os clientes. Foi criado o departamento de trade marketing, e dentro dele, os Agentes de Negócio, cujo propósito é o relacionamento com o seu consumidor varejista. Estes agentes são responsáveis pela divulgação das marcas da companhia de forma agradável, resolvendo qualquer problema eventual que surja. O agente vai até o PDV, toma um café com seu cliente, conversa sobre sua família, seu time, suas preferências, criando assim um vínculo que pode ser crucial para permanecer dentro do estabelecimento.

Outro tipo de empresa que tem foco no relacionamento com o cliente é, por exemplo, um salão de cabeleireiro. As clientes analisam o salão, sua decoração, higienização dos aparatos, ambiente. Mas se tudo estiver dentro “dos conformes”, mas a manicure ou o cabeleireiro forem antipáticos, dificilmente elas retornam.

Para implementar um programa de marketing de relacionamento é preciso passar por quatro etapas: análise estratégica, planejamento, implementação e controle.

Na análise estratégica, a empresa identifica claramente seu objetivo principal com as ações de marketing. É aqui que são definidos o público-alvo, as ações de marketing a serem implementadas, retorno financeiro esperado e infra-estrutura necessária para apoiar a execução do programa.

No caso da fabricante de cigarros, por exemplo, o público-alvo da ação comentada acima seriam os varejistas, com o objetivo de estreitar o relacionamento da companhia com eles para que esses oferecessem ao consumidor final mais produtos da sua marca. As ações de marketing podem ser várias, como a conversa franca, o cafezinho, ou a oferta de bônus pela quantidade de cigarros vendidos, entre outras. O retorno financeiro pode ser um incremento de 10% na base de clientes, por exemplo. Já a infra-estrutura, o carro para que o agente visite os pontos de venda, os materiais de PDV para que o varejista os coloque em sua loja, etc.

A fase do planejamento envolve o desenvolvimento detalhado do plano de comunicação para cada segmento da base. Esta etapa é composta por ações ordenadas de marketing com o objetivo de migrar os indivíduos para estágios sempre superiores de relacionamento com a marca, isto é, o público-alvo deve passar pela conscientização, consideração, conversão e pós-venda.

É aqui que são elaborados documentos com descrições pormenorizadas das ações que serão adotadas e da infra-estrutura exigida. São eles o DDF - documento de design funcional e o DDT -documento de design técnico.

Na implementação, as ações descritas em cima começam ser adotadas. As equipes, como se diz no jargão popular, colocam o bloco na rua e desenvolvem as peças de comunicação e de infra-estrutura de suporte do programa.

A etapa final de um programa de relacionamento é o controle, que engloba o acompanhamento do resultado das ações para a comparação com as métricas (benchmark) estimadas na etapa de análise. É quando a empresa do nosso exemplo, a indústria de cigarros, monitora as ações, avalia se os agentes têm visitado o trade com a freqüência estipulada, se está acontecendo o incremento das vendas almejado, entre outras variáveis.

Estágios de relacionamento do cliente com sua assessoria de imprensa

A relação de um cliente com uma loja ou um serviço pode ser dividida em quatro fases: a conscientização, na qual deve ser construída uma imagem favorável para futuras ações, ou seja, a primeira impressão, a consideração, na qual já existe interação cliente x empresa, relação custo x benefício, a empresa (seu produto ou serviço) já tem um certo recall na mente do consumidor, isto é, não passa desapercebida, a conversão, fase na qual já aconteceu um refinamento natural o que exige da empresa uma comunicação mais personalizada em relação a seu cliente para criar valor, garantir eficiência no relacionamento e a pós-venda,cujo maior desafio está na manutenção de clientes satisfeitos e fiéis que certamente voltarão a consumir o produto ou serviço que está sendo trabalhado.

Vamos exemplificar essas etapas. Na atividade de assessoria de imprensa, por exemplo, a fase da conscientização seria o momento em que um prospect, um cliente em potencial toma conhecimento da existência da assessoria. Seja porque alguém comentou sobre seus serviços, seja por um encontro em uma feira com a conseqüente troca de cartões entre executivo e assessor de imprensa, seja em uma palestra sobre Comunicação, enfim, as hipóteses são inúmeras.

Neste primeiro encontro entre assessor e prospect a imagem da assessoria começa a ser construída. Certamente, o representante da empresa que está interessado em contratar os serviços de uma assessoria de imprensa vai avaliar como o assessor se porta, se é bem articulado, se entende do assunto, se fala bem, entre outros pormenores que esse primeiro encontro, evidentemente, permitir avaliar.

Na segunda fase, a da consideração, o interessado nos serviços da assessoria percebeu que realmente precisa se apressar e contratar uma agência. Seja porque sua empresa demanda maior visibilidade junto a formadores de opinião, esteja passando por uma crise e necessite treinar seus porta-vozes para enfrentar a imprensa ou queira ganhar mais credibilidade, construir uma imagem mais solidificada e aposte nos meios de comunicação espontâneos para isso. Então, o prospect passa a avaliar as assessorias de imprensa que já conhece, pode telefonar para uma delas para contratar para um job, por exemplo, e testar seus serviços. Essa, aliás, é uma prática bastante comum neste meio: a empresa contrata uma agência de comunicação para um job (trabalho pontual) de aproximadamente três meses por exemplo, para divulgar um produto, sua participação em uma feira, ou qualquer outra atividade “especial” na qual esteja envolvida.

Nessa fase, o prospect avalia a relação custo-beneficio, a entrega realizada, se as metas estabelecidas foram alcançadas, entre outros itens. Realizado o trabalho, parte-se para sua contratação efetiva, ou, se a ação não saiu a contento, parte-se novamente para o mercado, para avaliar outras agências que estavam em consideração.

Evidentemente que a agência interessada (ou as agêncisa) nesse cliente deve se fazer presente em sua mente. Trata-se do Prospecting Relationship Marketing e agência deve lançar mão de algumas ferramentas, como email marketing, follow up (ligações para se fazer lembrar, mas sempre com bom senso para não se tornar impertinente), envio de folders ou mesmo de um “mimo” para esse possível cliente, como blocos e canetas com o logotipo da agência, etc.

Na conversão, o cliente escolheu uma entre as assessorias avaliadas. Esse tipo de concorrência entre agências é comum tanto no setor privado quanto público. Quando um novo governo assume, abre-se concorrência para definir as agências que vão prestar serviços para suas secretarias, por exemplo. Seja a empresa que vai prestar serviços de publicidade, limpeza, ou assessoria de imprensa. As agências passam por uma série de avaliações e a melhor proposta, com relação custo-benefício dentro do budget estipulado pela secretaria, leva a concorrência.

A indicação (member Get member) é muito comum na contratação de uma assessoria de imprensa. Um cliente satisfeito geralmente indica a sua agência para outra empresa que faça parte da sua cadeia de serviços/ relacionamento. Ainda que se abra uma concorrência, saber que um parceiro, fornecedor ou mesmo um cliente está satisfeito com sua agência, certamente contará pontos para a mesma. Nesse caso, a recompensa financeira não é um diferencial. Brindes ou outras compensações apenas geram recall e estreitam relacionamento com a agência, mas nunca devem ser usados para que esta seja indicada, pois há perda de credibilidade, uma vez que se trata de um serviço diferenciado e não varejo. E para que a indicação aconteça, evidentemente a fase seguinte (pós-venda ou a entrega do trabalho em si) é primordial.
Já o pós-venda de um serviço como esse deve ser construído diariamente. O trabalho é dinâmico, a cobrança por resultados, constante. Poucos clientes conhecem bem o universo da comunicação e como é gerar matéria espontânea – muito distinto da negociação de espaço publicitário, onde se paga pelos centímetros que o anúncio vai ocupar – e essa não compreensão pode gerar questionamentos em relação ao trabalho que está sendo executado.

É necessário, então, manter um contato telefônico quase diário, trocar emails, esclarecer as dificuldades do trabalho e a importância da parceria com o cliente para que a divulgação seja bem-sucedida, explicar o que é notícia e vale a pena ser divulgado e o que não é, ter paciência diante da falta de compreensão do cliente, propor ações criativas que façam com que a empresa assessorada receba atenção da mídia, elaborar bons textos, ser “psicólogo” do cliente nos momentos de descontentamento, ainda que não com o próprio trabalho da assessoria, entre muitas outras variáveis.

O componente customização é bastante presente na assessoria de imprensa. Releases, relacionamentos, ações são confeccionados sob medida. O relacionamento que muitas vezes se torna uma amizade faz com que o cliente até mesmo perdoe alguns erros.
Também no trabalho de comunicação é possível fazer um cross selling ou up grade. Por exemplo, quando uma agência atende um setor de uma empresa, uma divisão e passa a atender a companhia como um todo – institucionalmente como se costuma dizer – há um up grade. Já o cross selling é quanto a agência consegue vender para o cliente mais de um produto ou serviço: assessoria de imprensa, gerenciamento de crises, manuais de comunicação, media training, etc.
Se as fases iniciais dessa relação empresa x cliente já são bastante difíceis em virtude da alta concorrência no mercado de assessorias de imprensa, certamente o pós-venda é a fase mais crucial em um trabalho cujo relacionamento é construído quase que diariamente. A perda de paciência, um email grosseiro ou uma palavra mais ríspida pode levar meses ou anos de trabalho por água abaixo.

Por isso, vale a pena munir-se de uma dose diária de paciência e reter o cliente. Mas se a perda acontecer, dificilmente será revertida, pois houve uma quebra de confiança. Daí, só resta avaliar a trajetória e tentar não repetir os erros.

A evolução da assessoria de imprensa no Brasil

A preocupação em sistematizar a divulgação surgiu no Brasil ainda em 1909, quando o Presidente Nilo Peçanha, ao organizar a estrutura do Ministério da Agricultura, Indústria e Comércio, criou a Secção de Publicações e Bibliotheca para integrar os serviços de atendimento, publicação, informação e propaganda (DUARTE, 2003).

A tal Secção já tinha a função de distribuir informações por meio de notas ou notícias fornecidas à imprensa ou pelo Boletim do Ministério da Agricultura, Indústria e Comércio. Eis aí o embrião da assessoria de imprensa no país.

O departamento foi passando por transformações até que em 1915 ganha o status de Serviço de Informações, cujas atribuições são: “divulgar, pela imprensa, em notas concisas, mas completas, informações (...) que possam influir para o desenvolvimento da produção nacional”. Evidentemente que as notas sobre o Ministério só poderiam ser divulgadas após a devida aprovação do Ministro.

Paralelamente a isso, na esfera empresarial, em 1914, a empresa canadense de eletricidade The São Paulo Tramway Light and Pwer Company Limited, hoje Eletricidade de São Paulo S.A. (eletropaulo), criou um departamento de relações públicas, comandado por Eduardo Pinheiro, que pode ser considerado patrono da profissão no país (KUNSCH, 1997).

Os serviços de divulgação do governo logo passaram a ser organizados em níveis federal e estadual por meio de redatores que produziam e distribuíam textos para a imprensa pelos gabinetes e bureaus de imprensa instalados em órgãos governamentais.

A mão férrea do governo se torna ainda mais controladora a partir de 1931, quando, sob o Governo Provisório, é estruturado o Departamento Oficial de Publicidade que também sofre mudanças: passa a ser o Departamento de Propaganda e Difusão Cultural (DPDC), Departamento Nacional de Propaganda (DNP) e finalmente, entre 1939 e 1945, o Departamento de Imprensa e Propaganda (DIP) e os Departamentos Estaduais de Imprensa e Propaganda (Deips).

Com os dois departamentos, o governo consegue estabelecer uma superestrutura de manipulação da opinião pública por meio da censura, fiscalização, controle legal e distribuição em larga escala de noticiário laudatório. Os redatores, por sua vez, transitavam entre governo e imprensa numa tentativa de complementar a renda o que, evidentemente, comprometia a notícia e ajudaria a denegrir a imagem dos assessores de imprensa, em especial os ligados aos órgãos públicos, principalmente após o AI-5.

Em 1960, após o golpe militar, o governo brasileiro criou a Aerp - Assessoria Especial de Relações Públicas da Presidência da República, com status de ministério e que tinha como função soltar boletins prontos, com mensagens positivas sobre o governo, para serem difundidos pela mídia. A idéia era se comunicar com a sociedade e com a imprensa para camuflar seus desmandos e mostrar que estava trabalhando pelo progresso do país. (DUARTE, 2003).

Por outro lado, esse RP também tinha que barrar o trabalho da imprensa “O jornalista que ocupava essa função (de assessor do Governo) – muitas vezes constrangido e premido pelas circunstâncias – desempenhava um papel diametralmente oposto às regras básicas da atividade. Em vez de agendar entrevistas, encarregava-se de desmarcá-las e impedi-las; em vez de liberar informações, era obrigado a cerceá-las; em vez de abrir, tinha invariavelmente de fechar portas para seus colegas dos jornais, revistas, rádios e televisões. Afinal era a época do nada a declarar” (VIVEIROS & EID, 2007, p.39).

Entre setembro e outubro de 1968 foi realizado o I Seminário de Relações Públicas do Executivo para debater e consolidar o modelo de assessoria de imprensa “governamental”. Eis uma das definições a que os participantes do seminário – equipes de comunicação de 16 ministérios, dirigentes da Associação Brasileira de Relações Públicas e, inclusive jornalistas – chegaram: “(Cabe aos Serviços de Relações Públicas) Informar os diferentes públicos sobre a execução dos planos governamentais, notadamente os que visem estimular o desenvolvimento nacional para a melhoria das condições de vida do povo e o progresso do País, atraindo a sua compreensão, cooperação e integração nos objetivos comuns”. Em outras palavras, a função de RP é falar com o povo, por meio da imprensa, sobre as supostas benfeitorias do governo com o intuito de acalmar os ânimos e fazer com que a nação “apóie” as estripulias governamentais já que sequer terão conhecimento delas. KUNSCH endossa o pensamento:

“... o que caracterizaria de maneira mais polêmica a participação militar (nas relações públicas) foi a criação da AERP em 15 de janeiro de 1968...com competência para administrar toda essa atividade no âmbito do Poder Executivo. Chefiada pelo coronel Octávio Costa, no Governo do General Emílio Garrastazu Médici (1969-1974), ela funcionou como uma verdadeira agência de propaganda política para ‘vender’ o regime autoritário de forma massiva, disfarçando a censura mais violenta que este país já teve”. (KUNSCH, 1997, P. 26),

Não por acaso, o general Garrastazu Médici conquista a simpatia do povo brasileiro, calcado em uma assessoria focada na transmissão de uma imagem carismática e positiva do então presidente e ainda alicerçado por obras faraônicas como a Ponte Rio-Niterói, a Transamazônica e o aproveitamento, em benefício próprio, da vitória do Brasil na Copa de 1970.
Já no setor privado, a divulgação institucional teria surgido por volta dos anos 50, com o modelo de comunicação trazido por empresas estrangeiras - principalmente do setor automobilístico e de higiene – do seu país de origem. Sobre o período, Kunsch (1997) afirma que as multinacionais trouxeram consigo uma cultura de valorização da comunicação, sobretudo das áreas de propaganda, publicidade e relações públicas.

Em 1951, a Companhia Siderúrgica Nacional, em Volta Redonda, RJ, constituiu o primeiro Departamento de Relações Públicas autenticamente nacional. A primeira empresa seria a Companhia Nacional de Relações Públicas e Propaganda. Fundada em 10 de outubro de 1952, em São Paulo, por Inácio Penteado da Silva Teles e Romildo Fernandes, pioneira na prestação de serviços de comunicação social no Brasil (KUNSCH, 1997, p. 20). A década de 60 é assinalada, segundo a autora, pela emissão da lei no 5.377 e aprovada pelo decreto-lei no 63.283, que tornou a atividade de relações públicas privativa dos bacharéis de comunicação social com habilitação em RP. Porém, na opinião da autora e de outros profissionais de comunicação, a regulamentação da profissão deu-se de forma prematura, pois ela ainda não havia se firmando nem na teoria, nem na prática, ou seja, não era reconhecida nem no meio acadêmico, tampouco na sociedade.
A profissão de relações públicas passa, ainda nos anos 60, por marcos importantes. Em 1962, foi criada, em São Paulo, a Consultoria de Relações Públicas (AAB), por José Rolim Valença e José Carlos Fonseca Ferreira, vindos, respectivamente da Ford e da agência de propaganda Thompson. Em 1967, no Rio de Janeiro, foi realizado o IV Congresso Mundial de relações Públicas, que, entre outras coisas, definiu as funções básicas e específicas da profissão. Um terceiro acontecimento da década, também em 1967, foi a criação do primeiro curso superior de relações públicas com duração de quatro anos, na Escola de Comunicações Culturais da Universidade de São Paulo.

Apenas na década de 70 o termo assessoria de imprensa passaria a ter um significado mais próximo ao que se conhece nos dias de hoje. Em 1971, os jornalistas Reginaldo Finotti e Alaor José Gomes fundaram a Unipress, assessoria da Volkswagen. Trabalhavam ativamente divulgando novidades sobre a empresa e dando acesso aos seus porta-vozes.

Eles produziam conjuntos de notas com oito ou dez linhas chamados calhaus que tratavam de temas como abertura de novas estradas, número de carteira de motorista emitidas, orientações sobre o trânsito, entre outros. A proposta era tornar o tema “transporte” de interesse da imprensa ao mesmo tempo em que desenvolvia a credibilidade da Volks e tornava a empresa fonte para os meios de comunicação.

A censura imposta pelo Regime Militar fez com que os jornalistas desviassem seu foco da cobertura política e passassem a investir em pautas relacionadas à economia, cultura e negócios. O jornalismo econômico, especialmente, se fortalece, uma vez que o único tema “liberado” pelo governo era o progresso da economia brasileira e atinge seu auge no final dos anos 70 e início dos 80. Novos modelos de jornalismo surgem, com uma imprensa cada vez mais crítica e esclarecedora. O encarte Debate Econômico, do jornal Diário da Manhã já traz um jornalismo econômico mais apurado, que fala com o cidadão brasileiro, e por isso mesmo é logo vetado. A Gazeta Mercantil surge para falar de Economia, mas com editorias especializadas como Finanças, Indústria, entre outras, abrindo espaço para os releases de assessorias que representavam interesses de empresas privadas que também queriam mostrar seus produtos e serviços.

A Globalização foi, no entanto, a peça-chave para o desenvolvimento das assessorias de imprensa e do profissional, o assessor. Como destaca TORQUATO (2002), a partir da década de 70 começa a abertura dos meios de comunicação. Os jornais estampam em suas páginas denúncias de escândalos e corrupção tanto na política como nas empresas.

O ressurgimento da democracia, o movimento sindical e a liberdade de imprensa, a exigência dos direitos por parte dos consumidores e mais competitividade entre as empresas redefinem o cenário brasileiro. As corporações precisam, então, assumir uma atitude high profile para comprovar sua idoneidade. Os negócios tornam-se transnacionais e, na expressão de Torquato, surge a necessidade de uma “teia de comunicação global”.
As fontes, que antes retinham informações, perceberam a importância de criar e divulgar conteúdo. Dessa troca com seus diversos públicos, inclusive com a imprensa – que finalmente deixou de ser tolhida – dependiam seus negócios, sua sobrevivência em um mercado cada vez mais acirrado.

Para KUNSCH (1997) foi no último período do ciclo militar, com o General João Baptista de Figueiredo (1979-1984) que se iniciou, de fato, o processo de mudança para as vias democráticas. Teria surgido, na época, um novo comportamento institucional, por parte do governo e das organizações em geral. A sociedade, esgotada com o autoritarismo, exigia transparência. Na visão da autora, a primeira empresa a dar o “pulo do gato”, nas palavras de KUNSCH, ao capitalizar para si os benefícios dessa nova realidade institucional foi a Rhodia S/A que, em janeiro de 1985, criou sua Gerência de Comunicação Social, responsável pela coordenação integrada de todas as atividades desse setor. A área era formada por divisões de imprensa (assessoria de imprensa e publicações), relações públicas (projetos institucionais e comunitários) e marketing social (publicidade, valorização do consumidor e pesquisa de mercado).

É nesse contexto que surge um novo assessor de imprensa, que de 1970, época da abertura dos meios de comunicação, para 2008 acompanhou diversas crises econômicas no país, altos e baixos de companhias e organizações, presidentes com perfis diferentes e acima de tudo, clientes cada vez mais exigentes.

Fontes:

DUARTE, Jorge (organizador). Assessora de imprensa e relacionamento com a mídia: teoria e técnica. – 2ª edição. São Paulo: Atlas, 2003

KUNSCH, Margarida Maria Krohling. Relações públicas e modernidade: novos paradigmas da comunicação organizaciona / Margarida Maria Krohling Kunsch. – São Paulo: Summus, 1997.

VIVEIROS, Ricardo. O signo da verdade: assessoria de imprensa feita por jornalistas / Ricardo Viveiros e Marco Antonio Eid. São Paulo, Summus Editorial, 2007

Valor para quem traz valor

Pequenos gestos realmente fazem a diferença no trato com o cliente. Mas é preciso saber como e em quem investir estratégias mais custosas de marketing de relacionamento

Em um mundo cada vez mais globalizado e, portanto, competitivo, é preciso fazer “algo mais”. Sair da mesmice, ser diferente, destacar-se.
Uma das principais ferramentas para o êxito na difícil missão de diferenciar-se é o relacionamento. Este deve ser estudado, planejado, deve ter valor para gerar negócios.
As companhias – de todos os portes e em todos os nichos de atividade – devem agregar valor ao relacionamento que mantém com seus diferentes públicos: interno (colaboradores, seja qual for seu nível hierárquico, acionistas), ou externo (clientes, fornecedores e prestadores de serviço).
Mas, o que significa esse valor, esse diferencial? Significa, em poucas palavras, fazer uso de algo novo, talvez inusitado, que seu cliente não espera ou mesmo que o seu colaborador interno deseja receber para que se torne um verdadeiro embaixador do nome da companhia onde trabalha.
Por exemplo: em um pet-shop, localizado no bairro do Morumbi, os clientes fiéis - que levam seus animais de estimação para tosar ou tomar banhos com uma freqüência - utiliza várias ferramentas para estreitar os laços com os “papais e mamães” dos bichos: em toda data comemorativa são feitas ações nas quais animal e dono são presenteados ou homenageados. No Dia das Mães, por exemplo, uma proprietária relatou que seu cãozinho voltou para casa com uma rosa e três bombons, embrulhados em papel com motivos caninos (ossinhos), com o seguinte recado: “Parabéns pelo seu dia mamãe!!!”. Obviamente que todas as “mães” que receberam o presentinho ficaram felizes ao saberem que deixam seus cachorrinhos em um local que além de cuidar bem de mascote, ainda agrada seus donos.
Além de gerar bem-estar em seus clientes com a singela ação, o pet shop despertou ou consolidou a CONFIANÇA dos proprietários de pets pelo local. O apelo emocional faz com que as pessoas se apeguem a determinados atos, o que gera um “valor” nos relacionamentos que as empresas desejam que sejam duradouros.
É importante que as empresas possuam ao menos um modelo de CRM , que nada mais é do que um banco de dados no qual são mantidos todos os dados pertinentes de seus clientes: nome, endereço, telefone, data de aniversário (no caso, do animal de estimação também), preferências (por exemplo, se o dono gosta de ter seu pet perfumado, com lacinhos ou não).
Evidentemente que este arquivo, para ter valor, deve estar sempre atualizado, para que não ocorra nenhum tipo de falha no direcionamento das ações. Por meio de um CRM bem conduzido, a empresa pode checar a freqüência com que o cliente costuma ir a uma loja, saber quais foram suas últimas aquisições (linha de consumo), qual o valor, se está adquirindo o mesmo bem, porém com um upgrade ou upselling(exemplo: adquiriu uma TV comum, passou a comprar uma de plasma, etc), se é possível realizar crosselling (além da TV, pode-se oferecer DVD, som, um home theather completo).
Conhecer o cliente, seus interesses e preferências, é agregar valor no relacionamento, compreender o que deve oferecer e de que forma fazê-lo, de modo personalizado, único ou pelo menos de modo que o consumidor assim o perceba.
O valor compõe-se de cinco elementos básicos: qualidade, relacionamento, desempenho, preços e benefícios. Tais elementos, se aplicados corretamente, poderão trazer nova clientela para a empresa, além de, evidentemente, fidelizar a já existente que pode se tornar embaixadora da companhia de modo subliminar, ou seja, levando adiante, para seu círculo de relacionamento, os diferenciais da empresa em questão.
Até os mais simples gestos, adotados de forma contínua e, claro, transmitidos em treinamento para todos os colaboradores (afinal, não pode haver apenas um único atendente simpático em uma loja, por exemplo), têm grande efeito. Seriam eles: chamar o cliente pelo nome, sorriso no rosto, alinhamento de todos os colaboradores, atendimento rápido e eficaz, entre outros. Tais ações se fixam na mente do cliente e tornam o desejo de voltar ao estabelecimento muito mais latente.
Vale lembrar que a boa educação, eficiência, rapidez, conhecimento do que se faz na empresa são ferramentas que devem ser aplicadas em relação a todos os clientes, sem exceção. Mas lançar mãos de práticas personalizadas de relacionamento com cliente deve ser uma aposta principalmente naqueles que tragam maior valor também para a companhia.
Dois exemplos: em uma agência de comunicação de São Paulo, todos os clientes recebem brindes no final do ano, que pode ser um chocolate, um pão de mel, com o logotipo da assessoria. Porém, apenas clientes especiais – seja por apresentarem mais companhias para a agência, seja pelo maior valor de FEE ou ainda pelo tempo de casa – ganharão brindes diferenciados, tais como vinhos ou outros produtos sofisticados.
Outro exemplo: uma companhia de seguros norte-americana, que tem atuação também no Brasil, oferece serviço de gerenciamento de risco para os seus maiores clientes da carteira de Transportes, ou seja, os que possuem uma equipe maior de funcionários ou uma grande frota. Os clientes reconhecem o tratamento diferenciado, a companhia os fideliza e, ao mesmo tempo, diminui os riscos da operação e a possibilidade de acontecer um sinistro.
Portanto, estratégias mais elaboradas e custosas de relacionamento com o cliente devem ser aplicadas em casos especiais e que tragam retorno para a companhia.

Um sorriso da atendente, o alinhamento de todos os funcionários (que faz com que os clientes internos saibam como proceder, por exemplo, de forma eficaz e rápida em situações complicadas), o tratamento diferenciado ao chamar um cliente pelo nome, são ações que deixam marcada a presença e torna o desejo de voltar mais latente.

Uma reflexão sobre as estratégias de recuperação de serviço na assessoria de imprensa e seu impacto na fidelização dos clientes

O trabalho de assessoria de imprensa é uma prestação de serviço com relacionamento intenso com o cliente. A troca de satisfações ou insatisfações chega a ser diária e por vários mecanismos de comunicação: telefone, email, e até mesmo MSN.

Cada vez mais as companhias compreendem a importância da comunicação para potencializar seus próprios negócios.

A comunicação interna deve ser bem realizada, em virtude do alto poder do boca-a-boca: colaboradores satisfeitos levam as virtudes da empresa para fora dos seus portões. O efeito contrário também acontece e é sabido que um comentário negativo atinge mais pessoas que um positivo.

Porém, a comunicação com a mídia requer ainda mais cuidados do que a interna, dado o alto poder de propagação que os veículos de comunicação em massa detém.

Neste sentido, as companhias em geral devem buscar a transparência, disseminar informações positivas sobre seus serviços, produtos, métodos, programas de treinamento e tudo o que as envolvem. Também devem abrir suas portas para que a imprensa as conheça por dentro e jamais se esconder em momentos de crise para que boatos não sejam levados aos quatro cantos do planeta.

É aqui que entra o trabalho da assessoria de imprensa. Seja para evidenciar os fatores positivos que envolvem uma companhia, seja para apoiá-la nos momentos de crise.

A assessoria de imprensa, serviço que envolve negociação com a mídia e realização do chamado meio de campo entre empresa e imprensa, também precisa lançar mão de ferramentas de recuperação de serviço e fidelização de clientes, como as apontadas por Kleber Fossati Figueiredo, Giovana Benevides Ozório e Rebecca Arkader no artigo publicado na revista HSM “Estratégias de Recuperação de Serviço no Varejo e seu Impacto na Fidelização dos Clientes”.

O artigo fala, por exemplo, do abalo no moral de funcionários diante das reclamações. Inúmeras vezes presenciamos este tipo de acontecimento em agências. Nem sempre conhecedores do trabalho exercido nas assesorias, os clientes questionam porque determinada empresa recebeu mais destaque em detrimento à sua em uma matéria ou porque seu produto sequer foi mencionado em outra reportagem.

Muitas vezes a insatisfação é manifestada por ligações grosseiras, questionamentos infundados ou ainda com ordens como “escreva a informação que desejo na matéria”.

Cabe ao funcionário, evidentemente, relembrar os clientes sobre a dinâmica do trabalho da assessoria e que não cabe ao assessor escrever ou não uma reportagem, mas apenas engatilhar um processo.

Ainda assim, como ser humano que é, o comunicador pode levar o descontrole emocional do cliente para o lado pessoal e deixar sua motivação descer ladeira abaixo e, com ela, a sua produtividade.

No texto, vemos que é necessária, então a disponibilização de respostas efetivas indicando uma política de encorajamento de ações corretivas e de busca da satisfação total dos clientes. Ou seja, o cliente, no caso da assessoria, tem que compreender melhor os processos para então questionar até onde vai o trabalho do assessor e como ele pode interferir – ou não – nas atividades do jornalista.

A imagem também é volátil e tem uma natureza dinâmica. Ao menor passo errado da assessoria ou até mesmo falta de um bom atendimento por parte do assessor pode comprometer a imagem que a imprensa tem de uma companhia. Todo cuidado é pouco.

A acirrada concorrência no universo das assessorias de imprensa – já há mais de mil agências em todo o país – permite que os clientes migrem constantemente de uma agência para outra. Fica difícil “segurar o cliente”.

Outro importante pensamento trazido pelo artigo é de Grönroos (1995) que afirma que “o nível de qualidade percebido por um cliente com relação a um serviço é determinado pela diferença entre a qualidade esperada antes de receber o serviço e a qualidade experimentada durante e após a sua prestação”. Ou seja, o cliente pode ter uma expectativa em relação ao trabalho do assessor, como, por exemplo, dedicação total ao seu tema, entrega de relatórios contínuos sobre as atividades em andamento, contato telefônico diário e produção de dois releases por dia. Para esse cliente, se o assessor produzir menos do que isso, certamente não corresponderá às suas expectativas.

Por outro lado, se o cliente espera por um relatório mensal e recebe semanais além do mensal, um telefonema por semana e recebe ligações diárias do assessor, vai ser surpreendido e certamente encantado por seu prestador de serviços. Na agência, vimos diversos exemplos de “encantamento”. Ou seja, companhias que até mesmo desacreditavam do serviço de assessoria de imprensa e que voltaram a apostar porque viram resultados manifestos em várias inserções na mídia e uma atenção diária dispensada por email, telefone e messenger.

Falhas – as falhas apontadas no artigo avaliado podem ser facilmente identificadas na prestação de serviço de assessoria de imprensa. Há empresas que não se preparam para prestar os serviços nos padrões de qualidade desejados pelos clientes que pode ser desde a produção de um release sem erros de gramática (sim, isso acontece), até um relatório consolidado, com gráficos, das atividades exercidas no mês.

A falha de atenção ou comportamento fora do comum (fora do esperado) por parte do funcionário também é freqüente. Muitas vezes, o excesso de trabalho nas agências de comunicação – acúmulo de clientes para cada atendimento, eventos (jobs) simultâneos, entre outros – pode levar à máquina humana, ou seja, o assessor a um descuido, falta de atenção em um texto ou estratégia ou ainda um tratamento não muito educado a um cliente, entre inúmeras probabilidades. Comumente, o cliente leva esse tipo de falha ao gerente ou ao diretor da agência.

Ou seja, neste caso estão implícitas duas estratégias de recuperação: o envolvimento de uma terceira pessoa (que como vimos no artigo não é o mais indicado, uma vez que o cliente quer ter seu problema resolvido da forma mais rápida possível), e o pedido de desculpas pelo atendimento que é o que acontece quase sempre. E também não costuma surtir o efeito desejado. Cria-se uma antipatia entre assessorado e assessor e a saída é, geralmente, a troca de atendimento. Se o profissional é considerado bom pela companhia e cometeu apenas um deslize, pode ser remanejado para atender uma outra empresa dentro da mesma agência. Mas, caso contrário, se o erro se repetiu, ele é desligado do quadro de funcionários.

A correção plus ou correção com algo a mais também costuma ser empregada nas assessorias, mas de modo bastante subliminar. Ela pode ser por meio de uma força-tarefa da agência para potencializar os resultados de comunicação (mais inserções na mídia, isto é, mais matérias) ou ainda na entrega de mimos ao cliente (lembranças como chocolates, cartões, vinho na data de aniversário, entre outros).

Usando o quadro apresentado no artigo, podemos classificar em estratégias bem avaliadas, também em assessoria de imprensa, a correção do problema (release mais bem escrito por exemplo), a correção com compensação (mais esforço e mais resultado na mídia), troca de atendimento, ou seja, da interface com a empresa assessorada.

Em estratégias medianas, não podemos aplicar o desconto na atividade de assessoria de imprensa, mas o pedido de desculpas e a intervenção do gerente são recorrentes e certamente não agradam.Finalmente, em estratégias insatisfatórias, no exemplo citado acima, o cliente iniciou o processo de recuperação, registrou sua reclamação, o que pode ser bastante negativo e corromper a imagem da agência e por abaixo meses ou anos de trabalho em um simples gesto. Se o erro reincidir – mais uma atitude mal-educada, release outra vez com erros de digitação, gramática ou ortografia, entre outros - a falha será potencializada, aumentando a possibilidade de o cliente testar os serviços de outra agência.

Trabalho para o MBA de marketing da Anhembi Morumbi

Parceria: a principal ferramenta para se fazer assessoria de imprensa

Introdução

Desde que surgiu no Brasil, nos anos 60, o conceito de assessoria de imprensa passou por diversas mudanças. Se antes atendia aos interesses de um governo ditatorial, hoje atende a necessidade de comunicação das empresas em um mundo cada vez mais competitivo.
Este artigo resgata o início da assessoria de imprensa no Brasil logo após o golpe militar, as mudanças de comportamento das empresas em relação à comunicação, provocadas pela abertura dos meios de comunicação, e como os assessores de imprensa passaram a lidar com essa nova fonte, produtora de conteúdo e cada vez mais exigente por entender a força da comunicação para consolidar sua marca, sua imagem.
Através de dois cases de comunicação traçados entre uma assessoria e seu cliente, o artigo retrata como são construídas estratégias de comunicação assertivas, pincela algumas ferramentas aplicadas em assessoria de imprensa – como release, follow up, entrevista exclusiva e rodada de entrevistas – propõe mais uma ferramenta para a realização do trabalho – o customer trainning, ou seja, um treinamento do cliente para conhecer e entender as ferramentas empregadas na comunicação pelas assessorias – e defende a idéia de que cliente e assessor devem ser parceiros acima de tudo para que a comunicação alcance os objetivos desejados.
A idéia para a construção desse artigo surgiu a partir da observação de rotinas de assessorias de imprensa e a constatação de reclamações recorrentes feitas por assessores em relação à incompreensão do seu trabalho por parte dos clientes.


O surgimento da assessoria de imprensa no Brasil

O conceito de assessoria de imprensa surgiu no Brasil, em 1960, após o golpe militar. O governo brasileiro percebeu a necessidade de se comunicar com a sociedade e com a imprensa para camuflar seus desmandos e mostrar que estava trabalhando pelo progresso do país.
Foi criada a Aerp - Assessoria Especial de Relações Públicas da Presidência da República, com status de ministério e que tinha como função soltar boletins prontos, com mensagens positivas sobre o governo, para serem difundidos pela mídia (DUARTE, 2003).
Apenas uma década mais tarde o termo assessoria de imprensa passaria a ter um significado mais próximo ao que se conhece nos dias de hoje. Em 1971, os jornalistas Reginaldo Finotti e Alaor José Gomes fundaram a Unipress, assessoria da Volkswagen. Trabalhavam ativamente divulgando novidades sobre a empresa e dando acesso aos seus porta-vozes.
As empresas, que antes retinham informações, se viram obrigadas a se comunicar com os seus diversos públicos a partir da abertura dos meios de comunicação (Garcia, 2004). Com a globalização, as notícias começaram a se espalhar por todos os continentes, processo que ganhou força total com a criação da Internet.
As fontes, que antes retinham informações, perceberam a importância de criar e divulgar conteúdo. Dessa troca com seus diversos públicos, inclusive com a imprensa – que finalmente deixou de ser tolhida – dependiam seus negócios, sua sobrevivência em um mercado cada vez mais acirrado.
O jornalismo econômico, que se fortaleceu na ditadura uma vez que o único tema “liberado” pelo governo era o progresso da economia brasileira, toma novo impulso, abastecido por informações provenientes das empresas.
É nesse contexto que surge um novo assessor de imprensa, que de 1971 para 2007 acompanhou diversas crises econômicas no país, altos e baixos de companhias e organizações, presidentes com perfis diferentes e acima de tudo, clientes cada vez mais exigentes.

Uma proposta de ferramenta: customer trainning
A exigência dos clientes em relação a sua assessoria de imprensa cresceu na mesma proporção que a importância de uma comunicação eficiente para realização de bons negócios.
A assessoria de imprensa passou a ser enxergada por alguns clientes como uma importante ferramenta para a conquista de credibilidade, para se esclarecer pontos de vista, valores e missão da empresa, para fortalecer a sua marca e com isso, ter um diferencial competitivo no mercado.
“O empresário precisa enxergar no comunicador mais do que um operador, precisa ver nele o estrategista, um assessor próximo, cuja contribuição será decisiva para a articulação de um discurso adequado e de uma identidade organizacional compatível com os negócios”. (TORQUATO, 2002)

Apesar de muitas empresas entenderem claramente qual é o papel da assessoria de imprensa, a comunicação com o fornecedor deste serviço ainda é muito truncada. Os assessores enumeram as reclamações: os clientes são confusos, pedem coisas impossíveis, optam por uma determinada estratégia, descartam-na em seguida, mudam os releases centenas de vezes, recusam-se a dar entrevistas em momentos de crise, falam o que não devem e pedem para a assessoria “pedir para o jornalista não publicar”, reclamam da falta ou de poucos resultados ou aquém do desejado, entre tantos outros exemplos.
O fato é que em um trabalho no qual o princípio é a comunicação, é preciso que ela se faça clara. É preciso que ambas as partes delimitem suas responsabilidades – clientes e assessores – e efetivamente as assumam. Tracem estratégias juntos, entendam cada ferramenta e ação de comunicação e como, quando, onde e por que empregá-la. E cabe, evidentemente, ao assessor explicar ao seu cliente de forma simples e objetiva quais são as ferramentas aplicadas pelas assessorias.
Isso implica em fazer muito mais que um media trainning com o cliente – que é a preparação do indivíduo para ser porta-voz da empresa para a imprensa, simulando entrevistas para diferentes tipos de veículos ou como se comportar em uma situação adversa - mas sim um treinamento dos recursos aplicados pela assessoria em sua rotina. Esse treinamento deveria conter cases de sucesso fracasso e explicações para tal sucesso ou por não se atingir o objetivo desejado. Alguns poderão se questionar que o cliente não dispõe de tempo para isso. Pois cabe ao assessor explicar a importância desse treinamento e o cliente se interessará em conhecer um pouco mais sobre o tipo de serviço no qual está investindo dinheiro.
Outros poderão se questionar que estarão “abrindo” informações demais. Ora, não há o que temer. Se a empresa tem uma assessoria de imprensa para divulgar seus produtos e/ou atividades, certamente é porque é bem sucedida no que faz ou quer vir a ser. Portanto, não está interessada em abrir uma assessoria de imprensa. A idéia é ter em mente a palavra “parceria”. Cliente e assessor devem ser parceiros. E parceiros se comunicam.
Portanto, uma ferramenta que facilitaria a relação cliente-assessor seria um treinamento para o cliente, um customer trainning.

Case Seguradora 1: divulgação do balanço semestral

Um case interessante, em que a estratégia de comunicação foi discutida com o cliente, é a divulgação do balanço do primeiro semestre de 2006 de uma seguradora. A operação brasileira da seguradora multinacional havia registrado resultados excelentes no período e o presidente da companhia queria sugerir uma entrevista exclusiva à editora de seguros do jornal Gazeta Mercantil.
A jornalista, com ampla experiência no setor, cultivava estreita relação com o executivo, e ele sabia que ela daria uma boa matéria, com um título positivo, já que os números levavam a isso. Mas a assessoria propôs outra estratégia: uma rodada de entrevistas na tarde anterior ao dia da publicação dos números do balanço nos jornais, para que mais repórteres de seguros e finanças tivessem acesso aos dados, ampliando a cobertura do balanço. A assessoria expôs ao cliente os motivos: informou que com números como aqueles, os jornalistas teriam uma boa matéria em mãos e se sentiriam na “obrigação” de publicá-la para não levarem um “furo” de um colega de imprensa. Hesitante, o cliente acatou a proposta da assessoria, se predispôs a participar da rodada de entrevistas individuais e por telefone. O assessor, então, sugeriu a pauta para os jornais Jornal do Commercio, Valor Econômico, Gazeta Mercantil e DCI, por meio de um follow up convincente, enfatizando os resultados surpreendentes da seguradora e a disponibilidade do seu presidente em atendê-los. No dia seguinte, todos os jornais citados publicaram matérias sobre o tema.
Para ampliar ainda mais a cobertura, a assessoria distribuiu um release - texto de cunho jornalístico e que deve ter como público-alvo o leitor daquele veículo para onde está sendo sugerido – para sites de seguros, finanças, economia & negócios e notas para colunas de negócios de diversas partes do país, destacando os resultados da Seguradora regionalmente, para criar uma identificação do veículo com a seguradora. A estratégia foi bem sucedida e o cliente ficou satisfeito.
Mas nem sempre uma rodada de entrevistas e a distribuição de releases em larga escala são estratégias eficazes. Cada caso é um caso. Há casos em que a sugestão de uma entrevista exclusiva – como queria fazer o cliente para divulgar o balanço semestral da companhia – pode ser sim, muito eficiente.

Case Seguradora 2: seguro de musical

Para usar como exemplo um case da mesma empresa, a Seguradora fechou o seguro de um espetáculo, pela primeira vez encenado no país e considerado um dos musicais mais conhecidos da Broadway. O contrato entra na categoria de Seguro de Entretenimento, que oferece cobertura para peças de teatro, figurinos, produções de cinema e eventos como conferências, feiras, entre outros. Ainda é um seguro pouco difundido no Brasil, embora largamente aderido pelos produtores norte-americanos, uma vez que os custos com a produção de eventos, documentários ou produções cinematográficas estão cada vez mais elevados.
A idéia inicial do cliente era fazer uma rodada de entrevistas ou sugerir releases para diversos veículos a respeito do assunto, já que se tratava do primeiro musical segurado no país e, portanto, deveria despertar interesse. No entanto, a estratégia se mostrou ineficaz, justamente pelo fato de poucos veículos terem conhecimento desta categoria de seguros que não está presente no cotidiano dos brasileiros. A assessoria preferiu sugerir uma entrevista exclusiva para uma revista de negócios. Escolheu-se a revista Istoé Dinheiro, cujo público-alvo também é formado por empresários que poderiam se interessar pelo tipo de seguro apresentado. O editor de finanças da revista aceitou a sugestão e foi publicada uma matéria de duas páginas sobre o tema, com foto do presidente da companhia no palco do Teatro Alfa, onde a peça estava sendo encenada.
Esses dois exemplos bem-sucedidos de divulgação só puderam se tornar reais a partir de uma comunicação entre assessor e cliente. Por duas vezes, o cliente tinha uma idéia inicial, mas aceitou a proposta da sua assessoria, apostando que seu fornecedor era uma empresa especializada em comunicação e que, portanto, saberia o caminho mais indicado a se tomar para se alcançar os resultados desejados: reforçar a imagem positiva da Seguradora, mostrar a solidez da companhia, com bons resultados financeiros e difundir o conceito de Seguro de Entretenimento, entre outros.


Considerações finais
Se com o passar do tempo o perfil das empresas mudou e a importância dada à comunicação cresceu, o trabalho do assessor de imprensa também ganhou novas nuances, como se pôde perceber. Este profissional deve penetrar no mundo do seu cliente, passear pelas suas atividades, compreender tudo o que este faz e o que deseja transmitir à mídia, para então poder sugerir as ações mais assertivas de comunicação. Mas para que tudo isso seja viável, é indispensável fazer um convite ao seu cliente: para que ele também entre no mundo da assessoria de imprensa, compreenda suas ferramentas e se torne seu parceiro. Pois parceiros se comunicam. E sabem comunicar.

Trabalho para pós em Comunicação Empresarial da USJT

O futuro do relógio

Acredito que o cenário mais provável para os dois próximos anos seria a consolidação do relógio como um objeto de desejo, status, e não um dispositivo funcional apenas, uma vez que as pesquisas comprovam seu crescente desuso como “medidor das horas”.

O prazo estipulado de dois anos é muito curto para se conjecturar uma previsão catastrófica para este nicho de mercado. Ou seja, não aposto na extinção dos relógios nesse prazo, mas provavelmente em um período um pouco maior, de dez ou vinte anos, essas peças se extingam, ou se tornam raras peças usadas pela “realeza”, como os chapéus.

Em “O processo de decisão da compra”, foi apresentado um estudo da IBM Business Consulting Services que indicava uma ferramenta para entender a escolha dos clientes, o CPD, ou processo de decisão de compra.

A metodologia visava responder, durante esse processo, as questões quem, o que, quando onde e por que. A resposta ao porquê da compra apontaria para mudanças e diferenças nos padrões coletivos de comportamento e compra.

A partir disso, uma pesquisa quantitativa checaria se há um número suficiente de consumidores que registre a tal mudança para se justificar uma abordagem de mercado estratégica destinada a eles. Ou seja, a pesquisa qualitativa detecta a mudança e a quantitativa mensura o tamanho dela.

O modelo CPD teria, então, que trazer ao pesquisador a capacidade de responder a duas questões básicas: quais são os consumidores de maior valor no futuro e se somos (a indústria, o mercado, o varejo, enfim, todos os envolvidos na cadeia de venda) capazes de nos adaptar às suas necessidades.

A mudança do cenário de venda de relógios poderia, portanto, ser detectada a partir da ferramenta CPD. Pesquisas quantitativas apresentadas na matéria do Estadão demonstraram que o volume de pessoas que deixaram de usar relógio, daquelas que nunca usaram e de quem não pretende comprar um outro em seis meses é bastante significativo justificando uma mudança estratégica na indústria e no comércio de relógios.

O próximo passo a ser feito pelo segmento seria, pois, entender quem serão seus consumidores no futuro (no prazo de dois ou mais anos) e se pode entregar algo que se adapte às suas necessidades. Duas questões bastante complexas.

Como disse anteriormente, é possível apostar em um consumidor de relógios elitizado, da classe A ou B, por exemplo, que investe em um relógio como uma jóia. Mas nesse caso, perder-se-ia como consumidores o público jovem ou a crescente classe C. Caberia ao segmento questionar-se, portanto, qual será o seu público-alvo.

Entendendo e delimitando o seu público, o setor relojoeiro tem que traçar as estratégias destinadas a ele, criando produtos adaptados à sua demanda. Mais detalhes em estratégia de marketing para a classe A.
Em “Comportamento na loja”, pudemos depreender, com as resultados de duas décadas de estudo do especialista Paco Underhill, que alguns hábitos não mudam (70% das pessoas são destras, portanto elas sempre vão olhar primeiro para o lado direito e, se for o caso, prestar mais atenção em uma loja que estiver situada deste lado da rua) e outros, no entanto, refletem a mudança no mundo, como o aumento da freqüência nos shoppings por conta da falta de segurança nas ruas.

Com o advento dos celulares e Ipods, o hábito de usar o relógio para checar as horas mudou. É mais prático sacar um dos dois dispositivos do bolso ou da bolsa do que ter dois instrumentos para ver as horas, sendo que os celulares e os ipods acumulam outras funções. Portanto, a menos que o setor relojoeiro queira incrementar as especialidades do nobre relógio, dando-lhe funções como tocar música ou atender chamadas de celular, os jovens continuarão a ver as horas por um dos dois métodos e sequer lembrarão que um dia o relógio de pulso existiu.

Para resgatar esse público, ou conquistá-lo pela primeira vez (segundo as pesquisas mostradas na reportagem, 59% dos jovens entrevistados afirmaram jamais ter usado um relógio de pulso, menos 13% dos pesquisados deixaram de usar e 82% afirmaram que não voltariam a comprar relógio nos próximos seis meses), seria preciso unir forças e apostar em cadeias de fornecimento, como afirma Roger Blackwell (“O ABC do Consumo”).

Mas será que valeria a pena, uma vez que, como bem destaca Backwell, o foco tem que ser no valor do cliente do longo prazo, uma vez que é mais caro atrair novos clientes do que manter os já conquistados. Se o interesse for esse, então conferir sugestões em estratégia de marketing para os jovens.

A questão também deve ser analisada pelo prisma das emoções, conforme levantado em “Os modelos mentais”. Segundo Gerald Zaltman, da Harvard Business School, os modelos mentais são parecidos e as necessidades similares, mesmo em diferentes culturas.

O processo de compra do consumidor seria “uma viagem”, ou seja um momento em que a pessoa se permite um prazer, uma recompensa.

O texto também destaca a busca de arquétipos no ato de venda e compra. O carro é associado à velocidade, à preciosidade. A barra de cereais remete à infância. O autor indica uma ação que busque unir estímulos sensoriais e emoção para incrementar as vendas deste tipo de produto.
Neste sentido, podemos buscar arquétipos para aqueles que usam relógio. Como as próprias pesquisas apontaram, o objeto remete a status, desejo, diferenciação. Podemos associá-lo à nobreza e criar ações por este viés (como já indicado em Estratégia de marketing para a classe A) ou, em um trabalho bem mais ousado e bastante custoso, porque aí implicaria na mudança de hábito, implantação de uma nova cultura, criar arquétipos para estimular a venda de relógios entre os jovens (em Estratégia de marketing para jovens).

De qualquer modo, o setor relojoeiro deve pesquisar o comportamento do seu atual consumidor, avaliar suas necessidades e supri-las, surpreende-lo positivamente para não perdê-lo e avaliar se deseja efetivamente conquistar os jovens, qual é a relação custo-benefício desse processo de conquista e buscar as estratégias de marketing mais assertivas apontadas a partir das pesquisas de comportamento de compra e consumo.



Estratégia de marketing para a classe A
Indicação de ações:

Criação de modelos exclusivos, únicos, com assinatura de designers, por exemplo. Transformação de relógios em jóias com enfoque no público A+. O apelo publicitário teria que focar neste tipo de consumidor, com anúncios rebuscados em revistas como Vogue, Elle, Playboy, ou revistas de negócios, como Exame e Época Negócios e inserções de rádio em programas mais rebuscados como da Eldorado (Agência Estado Investimentos) e comerciais em canais por assinatura;

Associação de lançamento de relógios a eventos de arte: vernissages, concertos, peças de teatro, entre outras;

Promoções especiais para clientes de cartões diferenciados, como Amex ou Diners (para se diferenciar das demais classes sociais);

Escolha de embaixadores da marca de relógios: formadores de opinião, jornalistas consagrados e preferencialmente mais conhecidos na televisão fechada, empresários renomados, atores famosos e na faixa dos quarenta anos para cima, mas sempre com estilo próprio e não de “gosto popular”;

Descontinuidade dos relógios de pulso e investimento nos relógios de parede, mas também com enfoque em peças de design, ou de luxo, decoração.

Estratégia de marketing para jovens
Indicação de ações:

Observação de como esse público se comporta;

Acionar uma adolescente e um jovem entre 18 e 25 anos para contar seus hábitos e realizar pesquisas junto aos seus colegas para detectar hábitos de compra;

Fazer ações focadas nesse público. Associar a marca de relógios a ações de internet, shows;

Investimento de campanha publicitária com spots em emissoras de rádio focadas no público jovem, como Jovem Pan e Transamérica;

Escolha de embaixadores da marca, jovens com representatividade em diversas categoriais – modelos, atores, atrizes, atletas, entre outros;

Unir forças nas chamadas “cadeias de fornecimento”. Associar a marca de relógios às empresas de celulares, Ipods. Por exemplo: criar uma linha de celular Sony Ericsson Oakley, onde o consumidor adquire o celular e leva o relógio (para disseminar o uso do produto) e no celular, músicas de surfistas ou “descoladas” embutidas.

Fontes:

HSM Management - O ABC do consumo, 2003, O comportamento na loja, 2006, O processo de decisão da compra, 2006 e Os modelos mentais, 2006

Trabalho para MBA de Marketing da Anhembi Morumbi